Det dominerande synsättet har länge varit ”Operational Excellence” fokuserat på befintlig verksamhet och existerande produkter. Utmaningen ligger dock sedan länge i att öka graden av flexibilitet för att hantera volymvariation, men även för att hantera en allt bredare produktmix.

Transformation Capabilities – Crucial for survival

Till detta kommer digitalisering och ökat fokus på att kombinera leveransen av en fysisk produkt med tjänster. Många företag har extremt tufft att göra att allt detta samtidigt och hålla högt tryck i genomförandet. Kvalitetsbegreppet måste utvidgas och täcka in båda dessa dimensioner, om man skall lyckas långsiktigt.

New way of managing Quality

Fler personer behöver kunna fokusera framåt

Det är en viktig och svår balans, där man även måste sträva efter ökad kvalitet och säkra lärandet i sin Innovativa dimension. Tyvärr startas många ambitiösa initiativ, men det blir ofta för mycket och man draggar ofta i tid, med ofta ett magert resultat som följd. I dagens snabbföränderliga omvärld är tidsfaktorn än viktigare, och för sent införande kan innebära att man missar tåget.

Det är självfallet viktigt att jobba med Q/T/C och sträva mot”operational excellence dimension” i existerande processer och leverans, men lika viktigt är att förstå nya kund-mönster (på engelska: customer journeys) och öka förmågan till transformation (på engelska: Transformation Capability), det som i bilden kallas ”Innovative dimension”. För att lyckas med detta blir det kritiskt att nuvarande verksamhet effektiviseras och mer resurseffektiv, så att fler personer kan fokusera framåt och den nödvändiga transformationen.

Evolution and need for transformation

Tidigare har man jobbat med att först få ordning på processen och framtida behov, sedan organisationen. Nu blir det dock paradoxalt nog så att man behöver få ombord ett antal personer som kan bidra i processen att både definiera och genomföra transformationen, i en mer iterativ process där lärandet är centralt. Att företaget har kunskaper och en förmåga att använda denna kunskap i sin verksamhet är bra, men det kontinuerliga lärandet blir allt viktigare. Skall man först få ordning på alla sina processer och definiera framtida behov för att sedan ta in folk som gör jobbet har man åter missat tåget.

Defining a big picture of your business

Mer kvartals- än årsbasis

Visionen och strategin har i många företag varit något man daterar upp på årsbasis, detta är dock ett alldeles för långsamt tempo. Den långsiktiga visionen är lite mer stabil, men strategin behöver utvecklas evolutionärt i en mer iterativ lärprocess, mer på kvartals- än årsbasis.

När vi navigerar i en terräng med hög osäkerhet går det inte att göra detaljplaner som täcker in längre tidshorisonter. Det blir istället planering i närtid och förmågan att planera om som blir avgörande. Det viktiga är att få med så många i transformationen som möjligt och med ett inkluderande och målstyrt ledarskap säkra att de små stegen tas i rätt riktning och att man lär sig under denna resa. Ledare i denna typ av organisation mer ”faciliterar” en resa, där individerna i organisationen tar ett bredare och större ansvar och genom att de i hög grad förstår vart man är på väg, behövs mindre detaljstyrning.

Företaget måste säkra snabba beslutsvägar för kritiska frågor, där hierarkiska strukturer och sekventiella processer ofta är för långsamma. I bilden nedan illustreras hur man för kritiska frågor jobbar tvärfunktionella och säkrar ”handslag” på ett mer kontinuerligt sätt. Dock viktigt att man fokuserar på de lite mer komplexa frågorna som kräver ett integrerat arbetssätt och att man jobbar tillsammans. Alla enklare frågor måste hanteras direkt av varje grupp. Tillsammans jobbar man övergripande för att säkra att flödet av information, pengar och leveranser sker friktionsfritt. Haltar någon av dessa tre har man viktiga problem att hantera. Till detta kommer behovet av transformation och innovation, där samsyn är en viktig faktor för att lyckas.

För en lyckad transformation behövs (några delar visade nedan):

• Att nuvarande leverans effektiviseras, så att det frigörs resurser att jobba med framtiden.
• Ta in personer med förmåga att jobba med transformation, men utbilda självfallet även den personal ni har.
• Behöver man sätta en ny struktur för sin leveransprocess, tänk alltid i termer av låg komplexitet, modulär arkitektur, flexibel, skalbar, full transparens, o.s.v.
• Ökat fokus på att förstå nya kundmönster, vilket kan leda till omfattande omdefiniering av nuvarande leverans och var man drar de juridiska gränserna för det nuvarande bolaget. Mycket viktigt för att skapa sug (på engelska: pull) i verksamheten.
• På samma sätt som kvalitet gått från att vara en stabsfunktion och lite konsulter som fixar ett ”ISO-Cert” ofta fokuserad på ”operational excellence”, till att vara en del av företagets hela kvalitetskultur, innefattande både ”operational excellence & Innovation dimension”.
• Transformation genom innovation och digitalsering är inte en angelägenhet för några få, utan något som genomsyrar hela företaget och blir en del i företagets DNA och kultur.

Lycka till och hör gärna av er om ni vill diskutera vidare på detta tema.

Med vänliga hälsningar,

Björn Fagerström
Professor Mälardalens högskola och Partner & Senior Consultant at Infobility
bjorn.fagerstrom@infobility.se