Kommentarer inaktiverade för Kvalitetsarbete och demokrati
Kvalitetsutvecklingsarbete kan endast ske genom delaktighet och samverkan mellan de som ska genomföra förändringen, de som ska påverkas av förändringen och de som ska organisera verksamheten. Det är vår fasta övertygelse. Det betyder att det inte finns en rätt utvecklingsmodell hos oss. Det finns många, lika många som de grupper vi mäter resultat för. Varje grupp har sina unika förutsättningar, varje grupp fungerar i sin egen kontext.
Vi vet att det idag finns stora skillnader inte bara mellan olika skolor, utan även mellan olika klasser i skolorna, så även hos oss. Genom att låta varje grupp själva äga sina resultat, analysera och sätta de åtgärder som är mest relevanta för dem, blir arbetet framgångsrikt. Kvalitetsarbetet blir här något mer än ett system, det blir även en värdeskapande process.
Eleverna är med och påverkar
Vi skapar möjligheter för våra elever att vara med och påverka, det gör vi genom att tydliggöra våra viktigaste processer vilka är kurs- och mentorsprocesserna. Eleverna får vara med och tycka till om kursernas upplägg, genomförande och resultat, de är delaktiga i utvärderingsarbetet både mitt i kurs och i slutet av kurs. De är delaktiga i utvärdering av kultur/värdegrund på samma sätt. Genom att mäta våra kulturbärande beteenden synliggör vi de värden som är viktiga. På detta sätt blir kvalitetsutvecklingsarbete en del av vardagsarbetet.
Förutom allas delaktighet i analys och åtgärdsarbetet i kurs och i kultur/värdegrundsarbetet, är de indikatorer vi mäter viktiga demokratibärare. Förutom nyckeltal och så kallade hårda data har vi exempelvis valt att mäta elevers engagemang. Det gör vi genom att mäta följande indikatorer:
Aktivt deltagande i skolan
Antal aktiva skolgrupper
Elevers delaktighet och inflytande
Elevers driftighet och lösningsfokus
Närvaro på aktivitetsdagar
Antal elever i internationella projekt
Antal studiebesök och föreläsare
Effekten av internationella projekt
Indikatorerna kan vara kombination av olika mätdata.
Nyckeln till framgång
Elever söker sig ofta till oss för att de vill påverka både sin egen studiesituation, men även de stora samhällsfrågorna. Genom demokratiska beslut bestäms de åtgärder som är relevanta för grupperna. Här blir demokrati både ett mål och ett medel för att nå framgång.
Vikten av att förstå demokratiska processer känns i dag mycket viktigt. Ungdomars tro på att de kan vara med och påverka är en nyckel till framgång, inte bara hos oss på Falu Frigymnasium, utan för hela samhället.
Kommentarer inaktiverade för Vilka kompetenser krävs för framgångsrik verksamhetsutveckling?
I min kommande avhandling kretsar huvudtemat kring frågan om vad som faktiskt krävs för att utföra kvalitetsutvecklingsarbete som möjliggör och främjar bådeständigt förbättringsarbete och innovations- samt utvecklingsförmåga i organisationer.
Förvånansvärt lite forskning kring krav på kompetens
Trots att kvalitetsutveckling är ett relativt etablerat och välbeforskat fält går det att hitta förvånansvärt lite forskning som fokuserar på att förstå vilka kompetenser och praktiker som krävs. En huvudpoäng i avhandlingen är att vi egentligen inte vet vilka kvalitetsutvecklingspraktiker som kommer att behövas i framtiden. Inte heller vet vi riktigt hur vi, i morgon, skall jobba med de etablerade kvalitetsutvecklingspraktiker som finns idag. Förutom god förmåga att använda befintliga metoder och processer (eller metod- och processkompetens) blir därför anpassningsförmåga (eller kontextuell kompetens) och ”mjuka förmågor” (eller humankompetens) viktiga grundkompetenser i kvalitetsutvecklingsarbete.
Ny teknik, digitalisering samt nya sätt att arbeta i en omvärld som förändras allt snabbare ger alltmer medvetna och välinformerade kunder där ledtiderna på varu- och tjänsteutveckling blir allt kortare. Dagens och framförallt morgondagens organisationer bör i högre grad förbereda sig på att kunna hantera framväxande, eller emergentakundbehov. Detta kräver i sin tur emergenta sätt att arbeta vilket ställer särskilda krav på kompetenser hos de som skall arbeta med kvalitetsutveckling. Förmåga till kreativt tänkande och innovation (eller konceptuell kompetens) blir därför ytterligare en central grundkompetens.
Expansivt och adaptivt kvalitetsutvecklingsarbete
Två huvudsakliga inriktningar på kvalitetsutvecklingspraktiker presenteras i avhandlingen: expansivtoch adaptivt kvalitetsutvecklingsarbete. Expansivt kvalitetsutvecklingsarbete handlar till stor del om nytänkande och utveckling av nya lösningar och processer med ett kritiskt ifrågasättande förhållningssätt samt att man både tänker och gör på nya sätt. Adaptivt kvalitetsutvecklingsarbete präglas å andra sidan av effektivisering, produktivitet och förbättring av redan existerande lösningar och processer. Växlingen mellan adaptiva och expansiva arbetssätt blir en nyckelförmåga i emergenta arbetssätt. Det viktiga är alltså inte att definiera och hålla fast vid en uppsättning praktiker eftersom dessa sannolikt kommer att ändras eller bytas ut förr eller senare. Det viktiga är att utveckla och stimulera den individuella och organisatorisk förmågan och möjligheten att kunna byta roller, mellan expansivt och adaptivt kvalitetsutvecklingsarbete.
Detta så kalladerollberoendeär centralt och kan beskrivas som en funktion av både individuella och organisatoriska förutsättningar. Organisationer bör därför fokusera på interaktionen mellan medarbetare och organisation för att maximera utnyttjad kompetens. En av de centrala slutsatserna i avhandlingen är därför att benägenheten till handlingsfrihet i att utveckla nya arbetssätt samt att kunna växla mellan expansiva och adaptiva roller går att påverka både individuellt men även organisatoriskt. Förstår man hur kompetenser fungerar, både utifrån individuella och organisatoriska aspekter har man nyckeln till hur man bör organisera kvalitetsutvecklingsarbete på ett framgångsrikt sätt.
Håller du med?
Med vänliga hälsningar Jason Martin
Doktorand, Linköpings Universitet
Här är artiklar (med DOI-nummer) som kopplar an mot innehållet:
Martin, J., Elg, M., and Gremyr, I. (2019), ‘Fit for purpose? Exploring competence in quality Management’, International Journal of Quality and Service Sciences, Vol. 11 No. 3, pp. 317–333. DOI:10.1108/IJQSS-06-2018-0054
Martin, J., Elg, M., Gremyr, I., and Wallo, A. (2019), ‘Towards a quality management competence framework: exploring needed competencies in quality management’, Total Quality Management and Business Excellence. DOI: 10.1080/14783363.2019.1576516
Gremyr, I., Elg, M., Hellström, A., Martin, J., and Witell, L. (2019), ‘The roles of quality departments and their influence on business results’, Total Quality Management and Business Excellence. DOI: 10.1080/14783363.2019.1643713
Avhandlingen läggs fram och försvaras tisdag den 12/11 på Linköpings universitet.
Kommentarer inaktiverade för Imorgon har vi alla minst tre jobb
Idag organiserar vi fortfarande våra organisationer på ungefär samma sätt som etablerades i och med den industriella revolutionen, vi finner avdelningar och funktioner med specialistkompetens inom avgränsade områden ofta ledd av en chef/ledare som är något av specialist på området snarare än en coachande ledare.
Exempel på organisationsmodell när utvecklingstakten är måttlig och organisationen förflyttas likt en supertanker.
Någon gång kring 1980-talet började man inse att det kunde vara av intresse att tydliggöra organisationers processer och flöden, tvärs igenom en organisation och begrepp som processledning växte fram. För det är ju trots allt för kunden en organisation finns till!
Resultatet idag är ofta ganska komplexa organisationsformer med blandningar av funktioner och processer och mitt i dessa korsningar mellan avdelningar och processer hittar vi de allt mer frustrerade medarbetarna. Det har fungerat hjälpligt och de som kan förenkla detta har varit framgångsrika, men själva utvecklingstakten i vår omgivning gör att nya principer för hur vi leder och styr organisationer behöver utvecklas.
Alla medarbetare har tre jobb eller roller
I grund och botten, och kanske lite förenklat, kan man säga att alla vi medarbetare har i princip tre olika jobb eller roller;
Man ska utföra sitt jobb.
Man ska arbeta med förbättring, utveckling och innovation kring hur jobbet utförs.
Man ska arbeta med sin egen kompetensutveckling.
Jag håller ofta föredrag kring dessa frågor och brukar ställa frågan kring hur stor andel av arbetstiden man ägnar till respektive jobb enligt ovan. Det slår aldrig fel! Nästan alltid säger de flesta att de 99% av tiden, om inte till och med på övertid, jobbar med att utföra sitt jobb på det sätt man sedan länge utarbetat. Det är sällan man hinner med förbättring och innovation kring hur man arbetar, även om man ofta har idéer kring vad man borde göra och ändra och allt för ofta slutar utvecklingssamtalets ambitioner kring kompetensutveckling med att man som mest hittar en lämplig kurs att ”klämma in” vid sidan av att man utför sitt normala jobb. En kurs som sen visade sig fullbokad eller som man inte riktigt hann med. Detta har blivit normen – hur kunde det bli så?
De flesta säger att de 99% av arbetstiden jobbar med att utföra sitt jobb på det sätt man sedan länge utarbetat.
Ja, i en tid av industriell revolution var det ganska logiskt att dela in arbetet i mindre moment där man enkelt kunde utbilda medarbetare inom dessa roller och avgränsade uppgifter. Givet en hyfsat inkrementell utvecklingstakt kring teknik och omgivande konkurrerande verksamheter kom framgången att stå i ett optimerande och förfinande kring att utföra dessa ofta noggrant utmejslade och givna rollerna kring funktioner och processer.
Exempel på organisationsmodell när utvecklingstakten är hög och organisationen förflyttas likt ett fiskstim.
Samma organisationsmodeller består
Tiden har gått och samtidigt som de flesta organisationerna leder och styr som de tidigare gjort har utvecklingstakten i vår omgivning ökat enormt! Inte konstigt att fakta visar att medarbetare har allt svårare att hänga med, delvis inlåsta i gamla hindrande strukturer. Tiden är länge sedan förbi då chefen och ledaren var mer kunnig och auktoritärt skulle visa vägen. Idag har de flesta i en organisation ofta en lika omfattande grundutbildning som ledaren och samtidigt genom ny digital teknik, tillgång till samma omfattande information om vad som händer både inom organisationen och den omgivande omvärlden inte minst.
Samtidigt finns det organisationer som lyckas vara snabbfotade och växer så det knakar och som attraherar de bästa av de bästa medarbetarna! Det är bland annat i studier av hur dessa organisationer arbetar och organiserar sig som vi finner idéerna till morgondagens ledningsmodeller. En reflektion som har slagit mig är att dessa snabbrörliga och framgångsrika organisationerna har ofta ett annat sätt att ta sig an uppgiften med de tre jobben som alla har och som jag beskriver ovan. De har vågat och lyckats förändra proportionerna mellan alla medarbetares tre jobb!
Det tycks delvis vara där nyckeln till framgång ligger! Där är det självklart att man utför sitt jobb, men lika självklart att man organiserat och planerat för tid att arbeta med förbättringar och innovationer i stort och smått och att alla är engagerade i detta arbetet. På samma sätt är det i dessa organisationer naturligt och självklart att man lägger en stor del av tiden på sin egen kompetensutveckling, långt bortanför deltagande i små kurser här och där. De riktigt framgångsrika organisationerna har till och med insett att alla medarbetare har ett fjärde jobb, nämligen att erbjudas möjligheten att vara med och bidra med sin kompetens till det omgivande samhället på lämpligt sätt, och detta inom den ordinarie arbetstiden!
Fördelning av arbetstiden i en traditionell organisation och en möjlig framtid, där mycket mer tid läggs på förbättringar, kompetensutveckling och även ett socialt engagemang.
Så om nu en möjlighet till framgång ligger i förändringen av fördelning av tid och fokus på de olika jobben man har, varför ändrar inte bara alla organisationer på detta? Ja det är lättare sagt än gjort! Vi lever samtidigt i en kvartalskapitalism där organisationer hela tiden skall leverera kortsiktiga resultat och då är det tryggt att hålla kvar vid att majoriteten av medarbetare utför sitt grundjobb och möjligen förfinar det lite givet dagens randvillkor. Jag tänker stilla att någon slags darwinistisk effekt kommer nog ändå att lösa detta på sikt. De som håller kvar vid och envist optimerar verksamheten givet dagens villkor kommer att bli omsprungna av andra förr eller senare. Samtidigt kommer de organisationer som lyckas med omfördelningen av alla medarbetares arbetsuppgifter enligt de tre, kanske fyra, jobben jag beskriver ovan, att attrahera de bästa av de bästa medarbetarna och därmed bli ännu mer snabbrörliga med engagerade medarbetare som hela tiden utvecklas och tar nästa steg – ett vinnande team!
Jag tänker stilla att någon slags darwinistisk effekt kommer nog ändå att lösa detta på sikt.
Naturligt med ”time out”-år?
Kanske behöver vi även delvis ta oss an denna utmaning på en samhällsnivå och likt det pensionssystem vi har, utveckla ett liknade kompetensutvecklingssystem, där högskola och universitet inte bara var något man gick till i unga år, utan något där det är helt naturligt att man tar ”timeout” ett år ibland för att koncentrera sig på sitt tredje jobb, den egna kompetensutvecklingen, fullt ut. För att sen åter kunna bidra till utvecklingen i kanske helt andra roller, möjligen även i andra organisationer.
Sätten att leda och styra har i alla tider fått anpassas till samhällsbehoven och situationerna och just nu, för att återgå till de studierna jag refererade till i början, har vi halkat efter helt enkelt. Det är hög tid att vi så snart som möjligt utvecklar dessa morgondagens organisationsformer. Några organisationer har delvis redan gjort det, och de tillhör morgondagens vinnare!
Kommentarer inaktiverade för På människans villkor
I vår tidigare blogg här på Quality 5.0 Forum beskriver vi kvalitetsrörelsens fem faser. Det blir allt tydligare att vi står inför ett paradigmskifte där Quality 5.0 beskriver de behov och utmaningar som definierar den femte vågen i kvalitetsrörelsen: ”Societal satisfaction” visar vägen där kunders och intressenters val allt mer handlar om beslut som bidrar till social, miljömässig och ekonomisk hållbarhet för samhället.
I en tid med geopolitisk instabilitet och handelskrig, förlorade glaciärer som avtäcks med minnesmärken, nationella medarbetarundersökningar som visar på ökande psykisk ohälsa i yngre arbetsgrupper, kan det kännas frustrerande; frågan kvarstår: Hur ska verksamheter ledas och styras i den turbulenta värld vi nu lever i?
Vi blickar åter österut
Den senaste tekniska utvecklingen kring artificiell intelligens och maskinlärande har fått oss att börja skönja nya fantastiska möjligheter men även risker och hot. På vissa områden har vi bevisligen redan sett att en teknisk intelligens gått om den mänskliga. Det får oss att ställa helt nya frågor; Vilken roll ska tekniken ha i i framtiden och vilken roll ska människan ha?
I tider som dessa behöver vi allt stöd och nya idéer som går att få och liksom tidigare har kvalitetsrörelsen haft betydande hjälp av den japanska utvecklingen. Vi blickar åter igen österut där japanska regeringen har formulerat och initierat Society 5.0 som innebär en betydande transformation av det japanska samhället. Japanska Society 5.0 handlar om hur människan bättre ska kunna få användning av digitaliseringens möjligheter, artificiell intelligens och maskinlärande – men på människans villkor!
Japanska Society 5.0 handlar om hur människan bättre ska kunna få användning av digitaliseringens möjligheter, artificiell intelligens och maskinlärande – men på människans villkor!
Då Sverige står inför utmaningen att ta hand om en åldrande befolkning med färre skattebetalare ser man i Japan det tydliga trendbrottet att befolkningstillväxten avtar. Japan har stått inför flera lågkonjunkturer och recessioner under nästan 30 års tid där Society 5.0 beskrivs som den nu mest betydande transformationen av hela det japanska samhället på samtliga nivåer. Då Industri 4.0 står för en digital transformation inom tillverkningsindustrin och högteknologisk utveckling visar Society 5.0 viljeriktningen för ett samhälle i samverkan på samtliga nivåer – på människans villkor.
Samverkan offentlig, privat verksamhet och civilsamhälle
Både Society 5.0 och Quality 5.0 handlar om samhällstransformationer där samverkan mellan offentliga institutioner, privata verksamheter och civilsamhälle är viktigare än någonsin. Det som är lika viktigt är att transformationen inte handlar om digitalisering per se – lika viktigt är att den omdanande samhällstransformationen sker på människans villkor.
Vi tycker att det låter tilltalande – vad tycker du?
Kommentarer inaktiverade för Vilket samhälle vill vi ha i framtiden?
Bidra till samhällsnyttan
Nu står vi mitt i steget att kvalitetsbegreppet utvecklas där kunden visserligen fortfarande är i centrum. Men nu ska vi även ta hänsyn till kommande generationer som kunder här och nu. Nu handlar det inte bara om customer satisfaction, utan lika mycket om societal satisfaction, det vill säga hur verksamheter ska bidra och utveckla en förmåga till att bidra till samhällsnyttan och hur det driver organisationers framgång. Det benämner vi Quality 5.0och innebär att kvalitetsutvecklingsarbete aldrig varit så viktigt och inspirerande som nu. Det handlar bland annat om vilket samhälle vi vill ha i framtiden och här finns tydliga kopplingar till den japanska regeringens satsning Society 5.0.
Det handlar bland annat om vilket samhälle vi vill ha i framtiden och här finns tydliga kopplingar till den japanska regeringens satsning Society 5.0.
En riktning för framgång
Detta är ett resonemang som även genomsyrar SIQs uppdaterade Managementmodell. Modellen lanserades första gången 1990 och har sedan genomgått smärre modifieringar. Men för två̊ år sedan, baserat på ett av SIQs forskningsprojekt, tog SIQ initiativet till en mer genomgripande förändring som baseras på de framgångsfaktorer som kännetecknar ledande organisationer. Framgångsfaktorerna i SIQ Managementmodell ger riktningen för framgång i dagens turbulenta värld. Tanken är nu att komma med en årlig uppdatering och kontinuerliga förbättringar.
Som alltid har vi inte alla svaren själva. Quality 5.0handlar lika mycket om att bjuda in alla som vill delta och kraftsamla i utvecklingen av en kvalitetsrörelse som bidrar till en hållbar framtid.
Vilka frågor tycker just du är viktigast för kvalitetsrörelsen i utvecklingen av ett hållbart samhälle?
Kommentarer inaktiverade för Självorganisation i stora utvecklingsorganisationer
Det finns både skillnader och likheter mellan vad som kännetecknar självorganisering inom respektive mellan grupperingar. Ömsesidiga beroenden tycks vara en förutsättning för självorganisering oavsett om den sker inom en etablerad arbetsgrupp eller om den sker för att hantera frågor som dyker upp som gemensamma för flera olika arbetsgrupper. Det följer av tidigare kunskap om självorganiserande grupper i utvecklingsorganisationer som understryker att ett gemensamt ägarskap över en delmängd av produkten är grundläggande för att självorganisering ska fungera. Detta tycks vara sant också för självorganisering mellan arbetsgrupper men en förutsättning tycks då vara att de beroenden som ska hanteras i högre grad avgränsas och specificeras.
Utgå från de värdeflöden som finns i organisationen
När man inför självorganiserande arbetsgrupper är det sedan tidigare känt att man bör identifiera och utgå ifrån de värdeflöden som finns i organisationen. Man rekommenderar dessutom ofta att någon typ av hierarki eller centraliserad koordinationsenhet etableras för att hantera beroenden mellan de grupper som etableras. Här har vi funnit anledning att rekommendera försiktighet. Även om centraliserad koordination kan vara nödvändig så bör man ta avstamp i de sätt på vilka utvecklare tidigare löst frågor om beroenden mellan grupperingar. De nätverk som redan finns och som ofta utgör skuggstrukturer i organisationen bör uppmuntras att komma fram i ljuset som en utgångspunkt för hur beroenden mellan grupperingar kan hanteras i en organisation baserad på självorganisering. Självorganisering både inom och mellan grupper förutsätter också ett brott med den traditionella synen på ledarskap. Roller bör formas som fokuserar på att möjliggöra delat och relationsbaserat ledarskap både inom och mellan självorganiserande grupperingar.
De nätverk som redan finns och som ofta utgör skuggstrukturer i organisationen bör uppmuntras att komma fram i ljuset som en utgångspunkt för hur beroenden mellan grupperingar kan hanteras i en organisation baserad på självorganisering.
Vårt forskningsprojekt pekar på att organisationer har en inneboende självorganiserande förmåga som möjliggör hantering av osäkra projekt trots ett plandrivet förhållningssätt. Det pekar också på att koordination mellan grupper är centralt för en uppskalning av agila arbetssätt och att sådan koordination bör grundas i organisationens inneboende förmåga till självorganisering.
Berglind Söderqvist, J., & Pushpananthan, G. (2019). The blind leading the mute—Formal leaders’ potential to facilitate institutionalization of the agile myth. Presented at the EURAM Conference, Lisbon. Retrieved from https://research.chalmers.se/en/publication/511730
Berglind Söderqvist, J., & Spiegler, S. (2019). How to enable leadership among self-organizing developers. Presented at the R&D Management Conference, Paris. Retrieved from https://research.chalmers.se/en/publication/511729
Pushpananthan, G., Lindlöf, L., & Rothoff, M. (2019). The role of tactics in R&D: Insights from an autonomous car project. Presented at the R&D Management Conference 2019; The Innovation Challenge: Bridging Research, Industry & Society, Paris. Retrieved from https://research.chalmers.se/en/publication/510948
Berglind Söderqvist, J., Lindlöf, L., & Trygg, L. (2019). Inter-team coordination in agile development: Learning from non-software contexts. Presented at the International Conference on Software Engineering; 12th International Workshop on Cooperative and Human Aspects of Software Engineering (CHASE), Montreal. Retrieved from https://research.chalmers.se/en/publication/510949
Berglind Söderqvist, J., Lindlöf, L., Trygg, L., & Hoda, R. (2019). Don’t throw the baby out with the bath water—Agile transformation from the trenches. Presented at the XP – 20th International Conference on Agile Software Development; Agile transformation workshop 2019, Montreal. Retrieved from https://research.chalmers.se/en/publication/510950
Berglind Söderqvist, J., Lindlöf, L., & Hoda, R. (2018). Self-organization of the product and organization relationship – A processual perspective on the mirroring hypothesis. Presented at the R&D Management Conference, Milano. Retrieved from https://research.chalmers.se/en/publication/504107
Lindlöf, L., Furuhjelm, J. (2018). Agile beyond Software – a study of a large scale agile initiative. Proceedings of the DESIGN 2018 15th International Design Conference, Dubrovnik. Retrieved from https://research.chalmers.se/publication/509147
Kommentarer inaktiverade för Vad leder till bra resultat?
Verksamheterna var bedömda på hur bra de var på ett antal kriterier.
Kriterierna var:
Ledning
Information och analys
Strategisk planering
Medarbetarnas engagemang
Processledning
Vi hade även tillgång till verksamheternas resultat.
Vi fann efter gedigna statistiska analyser att de två kriterier som hade störst påverkan på resultatet var hur verksamheten leds (1) och vilket engagemang som fanns (4). Kanske inte någon överraskning för dig? Men känner du till vilket kriterium som verksamheterna var sämst på? Det var nämligen ledningen (1) av verksamheten. Med andra ord, det som är viktigast för resultatet var verksamheterna sämst på.
Resultaten från vår studie kom med ytterligare en överraskning. Det som verksamheter var bäst på var strategisk planering (3), vilket också hade en negativ eller ingen påverkan alls på resultatet! Speciellt för offentliga verksamheter visade studien att ju bättre de var på strategisk planering, desto sämre resultat fick de.
Det som verksamheter var bäst på var strategisk planering, vilket hade en negativ eller ingen påverkan alls på resultatet!
Har du varit på ett fint konferensställe i två dagar för att prata strategier, för att sedan åka hem och göra precis som du alltid har gjort? Jag tänkte först att det kanske bara hände mig, men förstår nu att strategiskt arbete har en stor förbättringspotential. Vi behöver bli mindre strategiska och fokusera mer på faktiska resultatförbättringar. Forskningsstudien är publicerad i den vetenskapliga tidskriften International Journal of Operations and Production Management.
Med vänliga hälsningar,
Henrik Eriksson Förbättringsakademin och Docent vid Chalmers, Teknikens ekonomi och organisation, Service Management and Logistics
Kommentarer inaktiverade för Ledarskapets utmaning
Och vad blir då svaret? Hur kan du veta vad som blir rätt åtgärd, hur undviker du att hela dagen fylls av att fatta snabba beslut med ryggmärgen? Att bli dagens hjälte här och nu, och få känslan av att du inte räcker till för att arbeta långsiktigt?
Det finns helt klart ett svar, och det är inte enkelt! Många av oss med ansvar för en verksamhet är rekryterade på vår förmåga att lösa uppkomna problem, att aktivt styra i den uppkomna situationen.
Men din uppgift är kanske inte att styra?
Kanske är din uppgift att leda andra genom att bygga ett robust system, ett system som står stadigt i alla förändringar. Uppkomna utmaningar kan lösas av engagerade motiverade medarbetare, med ansvar för den dagliga styrningen av verksamheten. Medarbetarna förstår ert ”varför”, dvs vilket värde ni skapar för de ni finns till för. De har också fått förutsättningar för att se sina resultat, analysera, utveckla bättre arbetssätt i samverkan, och med tillit testa och införa nya lösningar.
Att leda handlar om att staka ut kursen, att vara övertydlig och orubblig kring verksamhetens fokus.
Vi på SIQ menar att ledstjärnan är att arbeta med de fem framgångsfaktorerna: skapa värde med kunder och intressenter, leda för hållbarhet, involvera motiverade medarbetare, utveckla värdeskapande processer samt förbättra verksamheten och skapa innovationer. Du som leder verksamheten behöver veta hur ni arbetar inom vart och ett av dessa områden, och sätta fokus på de områden som behöver stärkas.
För att veta vad som behöver stärkas erbjuder vi på SIQ flera olika utvärderingsalternativ, där du kan få svar på dels era styrkor, och dels era främsta förbättringsområden. Den mest genomgripande av dessa verktyg är Utmärkelsen Svensk Kvalitet. Under kommande året kommer vi tillsammans med er vidareutveckla dessa verktyg.
Ta denna möjlighet du också, antingen att utvärdera din (eller annans!) verksamhet och/eller att delta i utvecklingen av utvärderingsverktygen. Samtidigt utvecklas din förmåga att leda din verksamhet mot allt större framgång, att hålla kursen när det stormar!
Läs gärna mer om vårtutvecklingsprojekt och kontakta mig om du vill bidra till utvecklingen av Utmärkelsen Svensk Kvalitet!
Bästa hälsningar,
Anne-Charlotte Holmgren Skribent på Quality 5.0 Forum och verksamhetsutvecklare på SIQ
Kommentarer inaktiverade för Digitaliseringshaussen – välfärdens räddare?
Beställarna måste nu formulera egna visioner och strategier, inte minst för att slippa hamna i händerna på de uppvaktande IT-leverantörerna. Hur ska det gå till? Sökljuset riktas mot skapa vidgat ansvarstagande i rollerna som brukare, medborgare, ledare och medarbetare inom ramen för samhällskontraktet. Sett ur exempelvis medborgarens perspektiv har individens miljöansvar liksom mer av egenansvar för rehabilitering i vården så långt burit syn för sägen.
Ett nödvändigt paradigmskifte som kräver krafttag. Regeringen bör ta initiativet.
Det spåret måste nu breddas och fördjupas:
Brukaren – från mottagare till medagerande Framgångsfaktorn inom skola och vård är att motivera och engagera den enskilde individen att ta ansvar samtidigt som hen får ökade möjligheter att påverka sin situation. Läraren bör tränas i relationskompetens för att bättre motivera eleven att vilja lära och sluta stöka. Patienten med hög riskfaktor för, eller drabbad av, livsstilssjukdom bör på liknande sätt ta ansvar för sin hälsa efter förmåga. Starta arbetet i riskgrupper där några få procent förbrukar en stor del av resurserna. Här handlar det både om att bygga upp stödjande strukturer (regelverk) som att utveckla olika individuella metoder och tekniker. Inom skolan kan en sådan strukturåtgärd vara att ett regelverk där lärarens auktoritet förstärkas och tydliggöras. Digitala tjänster kan användas i olika stödjande sammanhang som vid metodutvärdering av undervisning i skolan och hälsoövervakning/egenvård i hemmet. Kontinuerliga relationer upprätthålls både via fysiska och digitala kontakter och möten. Digitalisering kan då stimulera. Utgångspunkten är ett utökat samhällskontrakt som bygger på den enskildes medverkan, påverkan och ansvarstagande.
Medborgaren – mer för skattepengarna Det som under arbetsdagen skapar värde och resultat för den man är till för måste prioriteras är väl en självklarhet. Så fungerar dessvärre inte vardagen i praktiken. Inom svensk offentlig verksamhet är vi jämförelsevis svaga i att använda optimal tid för det värdeskapande personliga mötet med eleven, brukaren eller patienten. Här måste utvecklas nya arbetssätt och mindre prioriterade uppgifter skalas bort. Inom skolans värld finns det avtalsstyrda aktiviteter som reducerar det personliga mötets centrala roll. Sjukhusläkare träffar patienter en femtedel av arbetstiden, medan läkare på vårdcentraler har det motsatta förhållandet med patientöverbelastning. Socialsekreterare som arbetar med utsatta barn har å andra sidan i genomsnitt personlig kontakt bara tio minuter om dagen enligt en nationell studie.
Medarbetaren – ledarskap och engagemang för medagerande Allehanda lagstiftning för att ta tillvara brukarens rättigheter har inte sällan fått den effekten att verksamheter görs ängsliga. Ledstjärnan blir att skydda sig från formella fel framför sikta på toppresultat. Om en resultatkultur ska uppnås bör man intressera sig för hur den enskilde ledaren/medarbetaren/teamet värderas (belöningssystemet). Det som på allvar uppmärksammas av högsta ledningen styr beteendet och därför krävs ett både medkännande och resultatorienterat ledarskap där resultatansvaret inte ensidigt bara är ekonomiskt.
Plattformen i utvecklingsarbetet för att klara välfärden är i grunden politisk och bör utgå från stimulera individen att bli största resursskaparen. Det personliga mötet utgör då basen. Via metodutveckling, individanpassning, rätt använd tid, rätt nyttjad välfärdsteknologi och förenklad sekretesslagstiftning. Dagens teknokratiska digitalisering och oinspirerande styrmodeller sorteras bort eller graderas upp och kopplas till en levande värdegrund som inkluderar de tre perspektiven ovan. Ett nödvändigt paradigmskifte som kräver krafttag. Regeringen bör ta initiativet.
Kommentarer inaktiverade för Svenska skolor skapar studiesituationer i toppklass
Det känns verkligen belönande att få hjälpa till i processen med Kvalitetsutmärkelsen. Att få hjälpa till att identifiera och lyfta fram förebilder inom kvalitet och hållbarhet i skolans värld känns viktigt och angeläget. Faktiskt känns det extra viktigt eftersom många upplever skolan som ett problemområde. Mycket av den offentliga diskussionen fokuseras runt negativa nyheter: fallande Pisa-resultat, lärarnas utsatta situation, brister i likvärdighet mellan skolor och arbetsmiljöproblem för både elever och lärare. Det är svårt att komma undan denna bild i medierna.
Men det finns också en annan sida av svensk skola, och det är mot den som Kvalitetsutmärkelsen vill rikta sökarljuset: Svenska skolor som genom tydligt och värdebaserat ledarskap skapar studiesituationer i toppklass. Där både elever och lärare mår bra och presterar bra, och där också resultaten blir ständigt bättre. Skolor och förskolor som kan agera förebilder – inte nödvändigtvis genom att de åstadkommer mycket bättre resultat än alla andra, utan genom att de åstadkommer bästa möjliga resultat givet sina förutsättningar.
Stark teamkänsla och med stort engagemang för medarbetarnas välmående
Rent psykologiskt är det väldigt viktigt att lyfta fram dessa goda exempel. Skolvärlden är full av engagerade lärare och skolledare som vill åstadkomma fantastisk utbildning för våra barn och ungdomar. Kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola visar att detta inte bara är möjligt utan också fullt nåbart – under förutsättning att man tar sig an arbetet på ett genomtänkt sätt och med fokus på rätt saker. Det är också möjligt att uppnå utan att slita ut sig: kännetecknande för organisationer som erhåller utmärkelsen är att de jobbar bra ihop med stark teamkänsla och med stort engagemang för medarbetarnas välmående.
Med ett ledarskap som tar sin utgångspunkt i att både ledare, lärare, elever och övrig personal mår bra ökar chansen markant att skapa arbetssätt som faktiskt gör skillnad för resultaten. Det vi på SIQ och vår managementmodell kan bidra med är en bra ledstång och forskningsbaserade framgångsfaktorer att stötta sig på i den långsiktiga utvecklingen av organisation och ledarskap. Det är något annat än politiskt motiverade snabbfix-åtgärder som bara skapar oro och känslan av att inte vara betrodd.
För de verksamheter som anmält sig vidtar nu en period då de i ord, bild och tabeller kommer att beskriva hur de arbetar och vilka resultat de får. Under hösten blir de sedan utvärderade av team med examinatorer och efter domarkommitténs möte i november hoppas vi alltså återigen kunna presentera ytterligare några inspirerande, välförtjänta mottagare av Kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola.
Det ser jag fram emot!
Ola Ljunggren Bergeå Koordinator, Kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola
PS: Om du arbetar i (för)skolan och är intresserad av att delta – tveka inte att kontakta oss på SIQ direkt så kan vi hjälpa dig att förbereda dig på bästa sätt inför nästa års omgång. Välkommen!
