SIQ

Category Archive: Blogg

1. Gränsöverskridande kvalitetsledning

   5 december, 2019 18:28 Kommentarer inaktiverade för Gränsöverskridande kvalitetsledning

   Söker man kvalitetsledning i svenska Wikipedia, kan man läsa: ”Kvalitetsledning innebär tekniker och metoder för hur en organisation ska styra, leda och utveckla den genomgripande kvaliteten på sina aktiviteter. Dessa enskilda tekniker och metoder brukar oftast sammanfattas under konceptet kvalitetsteknik. Ett känt övergripande hjälpverktyg för kvalitetsledning är ISO 9001, kravstandarden i ISO 9000-serien.”

   Kvalitetsteknik på svenska Wikipedia länkas till Quality Management på engelska, där den engelska sidan belyser kvalitetsledning som en ledningsfråga. På svenska sidan reduceras begreppet till en teknik/metod och man kan genast associera det till den traditionella kvalitetschefen som tillämpar dessa tekniker/metoder på verksamhetens aktiviteter, som en kvalitetstämpel. Att kalla ISO 9001 för ett hjälpverktyg skapar ytterligare den förlegade uppfattningen att kvalitetsledning är en verktygslåda. Slutsatsen man kan få är att kvalitetsledning inte har någon strategisk beröring eller betydelse för företagsledning och styrelse. Den uppfattningen har nog funnits i många organisationer. Här har vi en uppgift att utveckla svenska Wikipediasidan om kvalitetsledning!

   Här har vi en uppgift att utveckla svenska Wikipediasidan om kvalitetsledning!

   ISO9001:2015 gör kvalitetsledning till ett strategiskt område

   Faktum är att ISO9001:2015 ställer krav på högsta ledningen att tydligt visa engagemang och ledarskap kring kvalitetsledning och ledningssystemet. Det går inte längre att delegera allt ansvar för ledningssystemet till kvalitetschefen. Även starkare krav på riskhantering och omvärldsbevakning driver kvalitetsledning till en strategisk agendapunkt på styrelsemöten.

   För att leverera värde och bibehålla relevans måste kvalitetschefens roll anpassas på ett motsvarande sett, där kvalitetschefen kan stödja högsta ledningen genom utbildning, rapportering och löpande support kring kvalitetsledningsprocesser, metoder och verktyg i kvalitetschefens portfölj. För att klara detta måste kvalitetschefen säkerställa sin kompetens inom riskhantering och omvärldsbevakning för att kunna uppfylla dessa nya krav.

   Processorientering gynnar gränsöverskridande kvalitetschefer

   Processer är gränsöverskridande mellan organisationsavdelningar med fokus på värde för mottagaren/kunden. Processorientering förtydligar ansvarsområden för aktiveter, liksom kopplingar mellan till exempel riskhantering och strategisk planering. Det är naturligt att kvalitetschefen har en övervakande roll vad gäller processkvalitet, men måste också ha en ledande roll vad gäller utveckling och förbättring av hela processramverket då det utgör ryggraden till ledningssystemet och är därigenom föremål för intern såväl som extern revision. Den typiske kvalitetschefen idag är processägare för kvalitetsledningsprocesser som:

   • Ledningssystemets underhåll/vidareutveckling, kvalitetssäkring, utbildning,
   • Internrevision och granskningar,
   • Corrective and Preventive Action enligt Plan-Do-Check-Act,
   • Högsta ledningens genomgång av ledningssystemet,
   • Operational Excellence, vilket i sin tur kan brytas ner, men i stort handlar om optimal strategiexekvering.

   Ökad betydelse för riskhanteringen

   Riskhantering har ökat i betydelse i en alltmer snabbföränderlig omvärld, organisationer måste möta hot från till exempel konkurrenter, kritiska kunder, disruptiva förändringar, miljöpåverkan, teknikutveckling, cybercrime, korruption och Brexit. Med risker kopplade till strategiska mål blir riskhantering i högsta grad en angelägenhet för högsta ledningen. ISO 31000:2018 ger bl a riktlinjer för

   • Involvering av företagsledningen,
   • Integration av risk management processen i ledningssystemet,
   • Intern och extern revisionsplanering.

   Naturligt då att kvalitetschefen arbetar nära processledaren för riskhantering alternativt tar ansvar för riskhanteringsprocessen.

   Tillsyns- och tillståndsfrågor och andra compliance-krav

   Compliance har seglat upp till en affärsstrategisk fråga, inte minst för banksektorn och den starkt reglerade medtech-branschen. Ett ökat antal regleringar ökar kraven på organisationer att övervaka utvecklingen samt planera för compliance. Aktiviteten syftar till att visa hur man uppfyller kraven och bör därmed ligga kvalitetschefen varmt om hjärtat. Guidedokumentet ISO 19600:2014 är dessutom organiserad enligt ISO High Level Structure, samma struktur som t ex ISO 9001:2015.

   Naturligt att kvalitetschefen arbetar nära processledaren för compliance management, alternativt tar ansvar för compliance management-processen.

   Gränsöverskridande flygledning med kvalitet

   Eurocontrols operativa flygledningscentral (MUAC, www.eurocontrol.int/muac) belägen vid Maastricht Aachen Airport, styr flygtrafiken över nivån 24.500 fot över Nederländerna, Belgien, Luxembourg och Nordvästra Tyskland. I snitt 5 200 civila flighter per dygn leds av flygledare. Till det kommer militär flygledning för Tyskland, Nederländerna och snart Belgien. Effektiv flygledning är gränsöverskridande och nationella gränser är just det, begränsande då trafikflöden ska stödja, mindre förseningar, mindre bränsleförbrukning etc., med bibehållen säkerhet. EU tog 2015 fram en strategi för att Europas flygindusti skall bli ledande avseende hållbarhet, effektivitet och minskade förseningar, trots ökande flygtrafik. Strategin underbyggs av visionen Single European Sky där luftrumsindelningen ej tar hänsyn till nationella gränser. Nationella egenintressen med statliga monopolstrukturer inom flygledning fördröjer dock den snabba utveckling och effektivisering som vore önskvärd.

   MUAC:s flygledning är enda flygledningscentral i Europa som är gränsöverskridande vad gäller de 4 länderna och har historiskt levererat hög prestation jämfört med andra europeiska flygledningscentraler.

   Flygledningsverksamheten är mycket komplex, inte minst på grund av den intensiva trafiken och innefattar förutom den operativa delen en mycket stor IT-avdelning som driver och underhåller de operativa stödsystemen samt utvecklar innovationer för effektivisering av flygledning, tex automatisering av kommunikationen mellan pilot och flygledare. ISO9001 certifiering av ledningssystemet är ett krav kopplat till tillståndet att bedriva flygledning från Maastricht. 

   När jag 2014 inledde mitt 5-års förordnande som kvalitetschef på Eurocontrol MUAC hade precis en radikal omorganisation initierats, resulterande i en processorienterad matrisorganisation. En klassisk situation med en period av osäkerhet, där medarbetare fick nya roller och ansvarsområden. Min primära uppgift som QM var från början att driva utvecklingsprojektet av ett nytt integrerat ledningssystem, inklusive koordinering av processdefinitioner med ett modelleringsverktyg som var nytt för organisationen. En kritisk milstolpe var att ledningssystemet skulle genomgå extern periodisk ISO 9001 revision 6 månader senare.

   Med plats i styrelsen, rapporterade jag direkt till MUAC:s direktör och fick som kvalitetschef extra beslutskraft och resurserna som behövdes under en tid av stor förändring.  Jag blev också tilldelad ansvaret för Risk Management och ett år senare Regulatory Compliance Management. Dessa processer var naturliga tillskott till den traditionella kvalitetschefsportföljen.

   Stöd från högsta ledningen är en kritisk framgångsfaktor för strategisk kvalitetsutveckling värd att upprepa. Integration av safety management system, quality management system och security management system till ett integrerat MUAC Management System krävde ytterligare gränsöverskridande inom safety-, quality- och security-domänerna.

   För mig som QM med begränsade resurser är effektiv involvering av lokala compliance managers och lokala risk managers viktiga framgångsfaktorer för att kunna leverera värde. Samt inte minst gränsöverskridande erfarenhetsutbyte och gemensamma projekt med Quality, Compliance, Risk Managers i andra organisationer.

   Från en reaktiv till en proaktiv roll

   Inledningsvis ställde jag frågan hur kvalitetschefsrollen måste anpassas för att leverera värde inför det kommande 20-talet. Jag tror att kvalitetschefens klassiska roll att säkerställa att organisationen uppfyller kvalitetskrav och krav från standarder som ISO 9001, utvecklas från en reaktiv roll till en mer proaktiv, gränsöverskridande roll, genom mer involvering i områden som:

   • Omvärldsbevakning (Business Intelligence, Competetive Intelligence), facilitera att förväntade behov/krav från kunder, intressenter, samhället kan mötas t ex inom hållbarhet.
   • Compliance, övervaka/planera för kravuppfyllnad av befintliga och kommande regleringar.
   • Stakeholder Management, kundundersökningar/intressentanalyser (Customer Success).
   • Strategisk planering och kvalitetsfrågor på styrelseagendan (Operational Excellence).

   Genom att leverera nya värden, få en ökad visibilitet bör kvalitetschefsrollen bli mer intressant och attraktiv som yrkeskarriär. Kanske innebär det att rollen ”kvalitetschef” kommer ersättas med en mer dynamisk, modern titel för 2020-talet.

   Med vänliga hälsningar,

   

   Örjan Anderberg

2. Småföretagen – viktiga pusselbitar för hållbar utveckling

   27 november, 2019 18:35 Kommentarer inaktiverade för Småföretagen – viktiga pusselbitar för hållbar utveckling

   Gränsen mellan vad som är företag och privatpersoner är inte alltid helt tydlig. Privatpersoner – som också är ledare och medarbetare – har möjlighet att påverka företagen och vice versa. När näringslivet och samhället ställs inför olika utmaningar är det lätt att peka på varandra och spekulera i vilken aktör som borde ta störst ansvar, men om gränsen mellan aktörerna inte är tydlig, vems är då ansvaret?

   Målet i det här spelet är att uppnå hållbar utveckling och spelet går på tid. Alla spelare tilldelas olika roller med skilda intressen och drivkrafter. Spelarna ställs inför olika sociala, miljömässiga och ekonomiska utmaningar och de måste förhandla med varandra för att ta sig vidare i spelet. Det finns ingen enskild vinnare eftersom samtliga spelares intressen måste balansera för att uppnå målet om hållbar utveckling.

   Spelet är i full gång och vi ska nu ta en titt på vad som hittills har skett:

   Politikerna bestämde sig för att införa en lag som kräver att stora företag upprättar en hållbarhetsrapport. De stora företagen accepterade lagen och började rapportera. En naturlig följd av rapporteringskravet blev att säkerställa hållbarhet i alla led genom att ställa krav på de mindre företagen i leverantörskedjan.

   Här stötte spelarna på ett hinder. De flesta hade tilldelats rollen som mindre företag med knappa resurser och delade uppfattningen om att hållbarhetsarbete är komplext och tidskrävande. En spelare uttryckte “Spelar det någon roll vad vi som småföretagare gör när du som ensam jätte har störst påverkan?” Responsen löd “Jag som stort företag utgör ju bara 1 procent av alla företag på marknaden, tillsammans har ju ni minst lika stor påverkan”. Spelarna enades om att alla nog måste dra sitt strå till stacken men frågorna som återstod var hur och i vilken utsträckning småföretagen kan förväntas bidra.

   Mindre företag med knappa resurser delade uppfattningen om att hållbarhetsarbete är komplext och tidskrävande.

   Småföretagen upplever att hållbarhetsarbete kräver mycket resurser

   Du som läsare kanske börjar misstänka att diskussionerna som uppstår i spelet också pågår i verkligheten, det är helt korrekt. Småföretagen upplever att hållbarhetsarbete kräver mycket resurser och det råder brist på hjälpmedel anpassade för dem. Många är också rädda för att uttrycka sig felaktigt och väljer kanske därför att undvika hållbarhetsarbete helt och hållet. Det är en föreställning som vi måste slå hål på. Små och medelstora företag utgör 99 procent av Sveriges företag och det är viktigare att de kommer igång med hållbarhetsarbetet än att det gör allt enligt konstens alla regler.

   Företagen måste utgå från sina nuvarande förutsättningar och sätta rimliga mål för att successivt vidga sitt engagemang. De bör identifiera några hållbarhetsfrågor som är relevanta för företagets bransch och geografiska placering, inom dessa frågor bör de sedan prioritera sina insatser. Det är också klokt att involvera medarbetarna så att alla förstår sin viktiga roll och kan ta med sig lärdomarna i privatlivet.

   

   Med vänliga hälsningar,
   Therese Svensk

   PURE ACT, vinnare av Quality Innovation Award i Sverige 2019, jobbar med att möjliggöra hållbarhetsarbete för alla svenska företag via en digital 5-stegsprocess.

3. Ökat fokus på transformation

   4 november, 2019 18:42 Kommentarer inaktiverade för Ökat fokus på transformation

   Det dominerande synsättet har länge varit ”Operational Excellence” fokuserat på befintlig verksamhet och existerande produkter. Utmaningen ligger dock sedan länge i att öka graden av flexibilitet för att hantera volymvariation, men även för att hantera en allt bredare produktmix.

   Transformation Capabilities – Crucial for survival

   

   

   Till detta kommer digitalisering och ökat fokus på att kombinera leveransen av en fysisk produkt med tjänster. Många företag har extremt tufft att göra att allt detta samtidigt och hålla högt tryck i genomförandet. Kvalitetsbegreppet måste utvidgas och täcka in båda dessa dimensioner, om man skall lyckas långsiktigt.

   New way of managing Quality

   

   Fler personer behöver kunna fokusera framåt

   Det är en viktig och svår balans, där man även måste sträva efter ökad kvalitet och säkra lärandet i sin Innovativa dimension. Tyvärr startas många ambitiösa initiativ, men det blir ofta för mycket och man draggar ofta i tid, med ofta ett magert resultat som följd. I dagens snabbföränderliga omvärld är tidsfaktorn än viktigare, och för sent införande kan innebära att man missar tåget.

   Det är självfallet viktigt att jobba med Q/T/C och sträva mot”operational excellence dimension” i existerande processer och leverans, men lika viktigt är att förstå nya kund-mönster (på engelska: customer journeys) och öka förmågan till transformation (på engelska: Transformation Capability), det som i bilden kallas ”Innovative dimension”. För att lyckas med detta blir det kritiskt att nuvarande verksamhet effektiviseras och mer resurseffektiv, så att fler personer kan fokusera framåt och den nödvändiga transformationen.

   Evolution and need for transformation

   

   Tidigare har man jobbat med att först få ordning på processen och framtida behov, sedan organisationen. Nu blir det dock paradoxalt nog så att man behöver få ombord ett antal personer som kan bidra i processen att både definiera och genomföra transformationen, i en mer iterativ process där lärandet är centralt. Att företaget har kunskaper och en förmåga att använda denna kunskap i sin verksamhet är bra, men det kontinuerliga lärandet blir allt viktigare. Skall man först få ordning på alla sina processer och definiera framtida behov för att sedan ta in folk som gör jobbet har man åter missat tåget.

   Defining a big picture of your business

   

   Mer kvartals- än årsbasis

   Visionen och strategin har i många företag varit något man daterar upp på årsbasis, detta är dock ett alldeles för långsamt tempo. Den långsiktiga visionen är lite mer stabil, men strategin behöver utvecklas evolutionärt i en mer iterativ lärprocess, mer på kvartals- än årsbasis.

   När vi navigerar i en terräng med hög osäkerhet går det inte att göra detaljplaner som täcker in längre tidshorisonter. Det blir istället planering i närtid och förmågan att planera om som blir avgörande. Det viktiga är att få med så många i transformationen som möjligt och med ett inkluderande och målstyrt ledarskap säkra att de små stegen tas i rätt riktning och att man lär sig under denna resa. Ledare i denna typ av organisation mer ”faciliterar” en resa, där individerna i organisationen tar ett bredare och större ansvar och genom att de i hög grad förstår vart man är på väg, behövs mindre detaljstyrning.

   

   Företaget måste säkra snabba beslutsvägar för kritiska frågor, där hierarkiska strukturer och sekventiella processer ofta är för långsamma. I bilden nedan illustreras hur man för kritiska frågor jobbar tvärfunktionella och säkrar ”handslag” på ett mer kontinuerligt sätt. Dock viktigt att man fokuserar på de lite mer komplexa frågorna som kräver ett integrerat arbetssätt och att man jobbar tillsammans. Alla enklare frågor måste hanteras direkt av varje grupp. Tillsammans jobbar man övergripande för att säkra att flödet av information, pengar och leveranser sker friktionsfritt. Haltar någon av dessa tre har man viktiga problem att hantera. Till detta kommer behovet av transformation och innovation, där samsyn är en viktig faktor för att lyckas.

   För en lyckad transformation behövs (några delar visade nedan):

   • Att nuvarande leverans effektiviseras, så att det frigörs resurser att jobba med framtiden.
   • Ta in personer med förmåga att jobba med transformation, men utbilda självfallet även den personal ni har.
   • Behöver man sätta en ny struktur för sin leveransprocess, tänk alltid i termer av låg komplexitet, modulär arkitektur, flexibel, skalbar, full transparens, o.s.v.
   • Ökat fokus på att förstå nya kundmönster, vilket kan leda till omfattande omdefiniering av nuvarande leverans och var man drar de juridiska gränserna för det nuvarande bolaget. Mycket viktigt för att skapa sug (på engelska: pull) i verksamheten.
   • På samma sätt som kvalitet gått från att vara en stabsfunktion och lite konsulter som fixar ett ”ISO-Cert” ofta fokuserad på ”operational excellence”, till att vara en del av företagets hela kvalitetskultur, innefattande både ”operational excellence & Innovation dimension”.
   • Transformation genom innovation och digitalsering är inte en angelägenhet för några få, utan något som genomsyrar hela företaget och blir en del i företagets DNA och kultur.

   Lycka till och hör gärna av er om ni vill diskutera vidare på detta tema.

   Med vänliga hälsningar,

   

   Björn Fagerström
   Professor Mälardalens högskola och Partner & Senior Consultant at Infobility
   bjorn.fagerstrom@infobility.se

4. Kvalitetsarbete och demokrati

   3 oktober, 2019 18:51 Kommentarer inaktiverade för Kvalitetsarbete och demokrati

   Kvalitetsutvecklingsarbete kan endast ske genom delaktighet och samverkan mellan de som ska genomföra förändringen, de som ska påverkas av förändringen och de som ska organisera verksamheten. Det är vår fasta övertygelse. Det betyder att det inte finns en rätt utvecklingsmodell hos oss. Det finns många, lika många som de grupper vi mäter resultat för. Varje grupp har sina unika förutsättningar, varje grupp fungerar i sin egen kontext.  

   Vi vet att det idag finns stora skillnader inte bara mellan olika skolor, utan även mellan olika klasser i skolorna, så även hos oss. Genom att låta varje grupp själva äga sina resultat, analysera och sätta de åtgärder som är mest relevanta för dem, blir arbetet framgångsrikt. Kvalitetsarbetet blir här något mer än ett system, det blir även en värdeskapande process.

   Eleverna är med och påverkar

   Vi skapar möjligheter för våra elever att vara med och påverka, det gör vi genom att tydliggöra våra viktigaste processer vilka är kurs- och mentorsprocesserna. Eleverna får vara med och tycka till om kursernas upplägg, genomförande och resultat, de är delaktiga i utvärderingsarbetet både mitt i kurs och i slutet av kurs. De är delaktiga i utvärdering av kultur/värdegrund på samma sätt. Genom att mäta våra kulturbärande beteenden synliggör vi de värden som är viktiga. På detta sätt blir kvalitetsutvecklingsarbete en del av vardagsarbetet.

   Förutom allas delaktighet i analys och åtgärdsarbetet i kurs och i kultur/värdegrundsarbetet, är de indikatorer vi mäter viktiga demokratibärare. Förutom nyckeltal och så kallade hårda data har vi exempelvis valt att mäta elevers engagemang. Det gör vi genom att mäta följande indikatorer:

   • Aktivt deltagande i skolan
   • Antal aktiva skolgrupper
   • Elevers delaktighet och inflytande
   • Elevers driftighet och lösningsfokus
   • Närvaro på aktivitetsdagar
   • Antal elever i internationella projekt
   • Antal studiebesök och föreläsare
   • Effekten av internationella projekt

   Indikatorerna kan vara kombination av olika mätdata.

   Nyckeln till framgång

   Elever söker sig ofta till oss för att de vill påverka både sin egen studiesituation, men även de stora samhällsfrågorna. Genom demokratiska beslut bestäms de åtgärder som är relevanta för grupperna. Här blir demokrati både ett mål och ett medel för att nå framgång.

   Vikten av att förstå demokratiska processer känns i dag mycket viktigt. Ungdomars tro på att de kan vara med och påverka är en nyckel till framgång, inte bara hos oss på Falu Frigymnasium, utan för hela samhället.

   Exempel på tydliggörande av kundprocessen (pdf)

   Krav och processer (pdf)

   

   Med vänliga hälsningar,

   Maria Pettersson
   Rektor
   Falu Frigymnasium

5. Vilka kompetenser krävs för framgångsrik verksamhetsutveckling?

   27 september, 2019 19:19 Kommentarer inaktiverade för Vilka kompetenser krävs för framgångsrik verksamhetsutveckling?

   I min kommande avhandling kretsar huvudtemat kring frågan om vad som faktiskt krävs för att utföra kvalitetsutvecklingsarbete som möjliggör och främjar bådeständigt förbättringsarbete och innovations- samt utvecklingsförmåga i organisationer.

   Förvånansvärt lite forskning kring krav på kompetens

   Trots att kvalitetsutveckling är ett relativt etablerat och välbeforskat fält går det att hitta förvånansvärt lite forskning som fokuserar på att förstå vilka kompetenser och praktiker som krävs. En huvudpoäng i avhandlingen är att vi egentligen inte vet vilka kvalitetsutvecklingspraktiker som kommer att behövas i framtiden. Inte heller vet vi riktigt hur vi, i morgon, skall jobba med de etablerade kvalitetsutvecklingspraktiker som finns idag. Förutom god förmåga att använda befintliga metoder och processer (eller metod- och processkompetens) blir därför anpassningsförmåga (eller kontextuell kompetens) och ”mjuka förmågor” (eller humankompetens) viktiga grundkompetenser i kvalitetsutvecklingsarbete.

   Ny teknik, digitalisering samt nya sätt att arbeta i en omvärld som förändras allt snabbare ger alltmer medvetna och välinformerade kunder där ledtiderna på varu- och tjänsteutveckling blir allt kortare. Dagens och framförallt morgondagens organisationer bör i högre grad förbereda sig på att kunna hantera framväxande, eller emergentakundbehov. Detta kräver i sin tur emergenta sätt att arbeta vilket ställer särskilda krav på kompetenser hos de som skall arbeta med kvalitetsutveckling. Förmåga till kreativt tänkande och innovation (eller konceptuell kompetens) blir därför ytterligare en central grundkompetens.

   Expansivt och adaptivt kvalitetsutvecklingsarbete

   Två huvudsakliga inriktningar på kvalitetsutvecklingspraktiker presenteras i avhandlingen: expansivtoch adaptivt kvalitetsutvecklingsarbete. Expansivt kvalitetsutvecklingsarbete handlar till stor del om nytänkande och utveckling av nya lösningar och processer med ett kritiskt ifrågasättande förhållningssätt samt att man både tänker och gör på nya sätt. Adaptivt kvalitetsutvecklingsarbete präglas å andra sidan av effektivisering, produktivitet och förbättring av redan existerande lösningar och processer. Växlingen mellan adaptiva och expansiva arbetssätt blir en nyckelförmåga i emergenta arbetssätt. Det viktiga är alltså inte att definiera och hålla fast vid en uppsättning praktiker eftersom dessa sannolikt kommer att ändras eller bytas ut förr eller senare. Det viktiga är att utveckla och stimulera den individuella och organisatorisk förmågan och möjligheten att kunna byta roller, mellan expansivt och adaptivt kvalitetsutvecklingsarbete.

   Detta så kallade rollberoendeär centralt och kan beskrivas som en funktion av både individuella och organisatoriska förutsättningar. Organisationer bör därför fokusera på interaktionen mellan medarbetare och organisation för att maximera utnyttjad kompetens. En av de centrala slutsatserna i avhandlingen är därför att benägenheten till handlingsfrihet i att utveckla nya arbetssätt samt att kunna växla mellan expansiva och adaptiva roller går att påverka både individuellt men även organisatoriskt. Förstår man hur kompetenser fungerar, både utifrån individuella och organisatoriska aspekter har man nyckeln till hur man bör organisera kvalitetsutvecklingsarbete på ett framgångsrikt sätt.

   Håller du med?

   

   Med vänliga hälsningar
   Jason Martin

   Doktorand, Linköpings Universitet

   Här är artiklar (med DOI-nummer) som kopplar an mot innehållet:

   • Martin, J., Elg, M., and Gremyr, I. (2019), ‘Fit for purpose? Exploring competence in quality
     Management’, International Journal of Quality and Service Sciences, Vol. 11 No. 3, pp. 317–333. DOI:10.1108/IJQSS-06-2018-0054
   • Martin, J., Elg, M., Gremyr, I., and Wallo, A. (2019), ‘Towards a quality management competence framework: exploring needed competencies in quality management’, Total Quality Management and Business Excellence. DOI: 10.1080/14783363.2019.1576516
   • Gremyr, I., Elg, M., Hellström, A., Martin, J., and Witell, L. (2019), ‘The roles of quality departments and their influence on business results’, Total Quality Management and Business Excellence. DOI: 10.1080/14783363.2019.1643713
     
   • Avhandlingen läggs fram och försvaras tisdag den 12/11 på Linköpings universitet.

6. Imorgon har vi alla minst tre jobb

   12 september, 2019 19:46 Kommentarer inaktiverade för Imorgon har vi alla minst tre jobb

   Idag organiserar vi fortfarande våra organisationer på ungefär samma sätt som etablerades i och med den industriella revolutionen, vi finner avdelningar och funktioner med specialistkompetens inom avgränsade områden ofta ledd av en chef/ledare som är något av specialist på området snarare än en coachande ledare.

   

   Någon gång kring 1980-talet började man inse att det kunde vara av intresse att tydliggöra organisationers processer och flöden, tvärs igenom en organisation och begrepp som processledning växte fram. För det är ju trots allt för kunden en organisation finns till!

   Resultatet idag är ofta ganska komplexa organisationsformer med blandningar av funktioner och processer och mitt i dessa korsningar mellan avdelningar och processer hittar vi de allt mer frustrerade medarbetarna. Det har fungerat hjälpligt och de som kan förenkla detta har varit framgångsrika, men själva utvecklingstakten i vår omgivning gör att nya principer för hur vi leder och styr organisationer behöver utvecklas.

   Alla medarbetare har tre jobb eller roller

   I grund och botten, och kanske lite förenklat, kan man säga att alla vi medarbetare har i princip tre olika jobb eller roller;

   1. Man ska utföra sitt jobb.
   2. Man ska arbeta med förbättring, utveckling och innovation kring hur jobbet utförs.
   3. Man ska arbeta med sin egen kompetensutveckling.

   Jag håller ofta föredrag kring dessa frågor och brukar ställa frågan kring hur stor andel av arbetstiden man ägnar till respektive jobb enligt ovan. Det slår aldrig fel! Nästan alltid säger de flesta att de 99% av tiden, om inte till och med på övertid, jobbar med att utföra sitt jobb på det sätt man sedan länge utarbetat. Det är sällan man hinner med förbättring och innovation kring hur man arbetar, även om man ofta har idéer kring vad man borde göra och ändra och allt för ofta slutar utvecklingssamtalets ambitioner kring kompetensutveckling med att man som mest hittar en lämplig kurs att ”klämma in” vid sidan av att man utför sitt normala jobb. En kurs som sen visade sig fullbokad eller som man inte riktigt hann med. Detta har blivit normen – hur kunde det bli så?

   De flesta säger att de 99% av arbetstiden jobbar med att utföra sitt jobb på det sätt man sedan länge utarbetat.

   Ja, i en tid av industriell revolution var det ganska logiskt att dela in arbetet i mindre moment där man enkelt kunde utbilda medarbetare inom dessa roller och avgränsade uppgifter. Givet en hyfsat inkrementell utvecklingstakt kring teknik och omgivande konkurrerande verksamheter kom framgången att stå i ett optimerande och förfinande kring att utföra dessa ofta noggrant utmejslade och givna rollerna kring funktioner och processer.

   

   Samma organisationsmodeller består

   Tiden har gått och samtidigt som de flesta organisationerna leder och styr som de tidigare gjort har utvecklingstakten i vår omgivning ökat enormt! Inte konstigt att fakta visar att medarbetare har allt svårare att hänga med, delvis inlåsta i gamla hindrande strukturer. Tiden är länge sedan förbi då chefen och ledaren var mer kunnig och auktoritärt skulle visa vägen. Idag har de flesta i en organisation ofta en lika omfattande grundutbildning som ledaren och samtidigt genom ny digital teknik, tillgång till samma omfattande information om vad som händer både inom organisationen och den omgivande omvärlden inte minst.

   Samtidigt finns det organisationer som lyckas vara snabbfotade och växer så det knakar och som attraherar de bästa av de bästa medarbetarna! Det är bland annat i studier av hur dessa organisationer arbetar och organiserar sig som vi finner idéerna till morgondagens ledningsmodeller. En reflektion som har slagit mig är att dessa snabbrörliga och framgångsrika organisationerna har ofta ett annat sätt att ta sig an uppgiften med de tre jobben som alla har och som jag beskriver ovan. De har vågat och lyckats förändra proportionerna mellan alla medarbetares tre jobb!

   Det tycks delvis vara där nyckeln till framgång ligger! Där är det självklart att man utför sitt jobb, men lika självklart att man organiserat och planerat för tid att arbeta med förbättringar och innovationer i stort och smått och att alla är engagerade i detta arbetet. På samma sätt är det i dessa organisationer naturligt och självklart att man lägger en stor del av tiden på sin egen kompetensutveckling, långt bortanför deltagande i små kurser här och där. De riktigt framgångsrika organisationerna har till och med insett att alla medarbetare har ett fjärde jobb, nämligen att erbjudas möjligheten att vara med och bidra med sin kompetens till det omgivande samhället på lämpligt sätt, och detta inom den ordinarie arbetstiden!

   

   Så om nu en möjlighet till framgång ligger i förändringen av fördelning av tid och fokus på de olika jobben man har, varför ändrar inte bara alla organisationer på detta? Ja det är lättare sagt än gjort! Vi lever samtidigt i en kvartalskapitalism där organisationer hela tiden skall leverera kortsiktiga resultat och då är det tryggt att hålla kvar vid att majoriteten av medarbetare utför sitt grundjobb och möjligen förfinar det lite givet dagens randvillkor. Jag tänker stilla att någon slags darwinistisk effekt kommer nog ändå att lösa detta på sikt. De som håller kvar vid och envist optimerar verksamheten givet dagens villkor kommer att bli omsprungna av andra förr eller senare. Samtidigt kommer de organisationer som lyckas med omfördelningen av alla medarbetares arbetsuppgifter enligt de tre, kanske fyra, jobben jag beskriver ovan, att attrahera de bästa av de bästa medarbetarna och därmed bli ännu mer snabbrörliga med engagerade medarbetare som hela tiden utvecklas och tar nästa steg – ett vinnande team!

   Jag tänker stilla att någon slags darwinistisk effekt kommer nog ändå att lösa detta på sikt.

   Naturligt med ”time out”-år?

   Kanske behöver vi även delvis ta oss an denna utmaning på en samhällsnivå och likt det pensionssystem vi har, utveckla ett liknade kompetensutvecklingssystem, där högskola och universitet inte bara var något man gick till i unga år, utan något där det är helt naturligt att man tar ”timeout” ett år ibland för att koncentrera sig på sitt tredje jobb, den egna kompetensutvecklingen, fullt ut. För att sen åter kunna bidra till utvecklingen i kanske helt andra roller, möjligen även i andra organisationer.

   Sätten att leda och styra har i alla tider fått anpassas till samhällsbehoven och situationerna och just nu, för att återgå till de studierna jag refererade till i början, har vi halkat efter helt enkelt. Det är hög tid att vi så snart som möjligt utvecklar dessa morgondagens organisationsformer. Några organisationer har delvis redan gjort det, och de tillhör morgondagens vinnare!

   Vad tror du?

   

   Med vänliga hälsningar,

   Mats Deleryd, vd, SIQ
   mats.deleryd@siq.se

7. På människans villkor

   6 september, 2019 19:55 Kommentarer inaktiverade för På människans villkor

   I vår tidigare blogg här på Quality 5.0 Forum beskriver vi kvalitetsrörelsens fem faser. Det blir allt tydligare att vi står inför ett paradigmskifte där Quality 5.0 beskriver de behov och utmaningar som definierar den femte vågen i kvalitetsrörelsen: ”Societal satisfaction” visar vägen där kunders och intressenters val allt mer handlar om beslut som bidrar till social, miljömässig och ekonomisk hållbarhet för samhället.

   I en tid med geopolitisk instabilitet och handelskrig, förlorade glaciärer som avtäcks med minnesmärken, nationella medarbetarundersökningar som visar på ökande psykisk ohälsa i yngre arbetsgrupper, kan det kännas frustrerande; frågan kvarstår: Hur ska verksamheter ledas och styras i den turbulenta värld vi nu lever i?

   Vi blickar åter österut

   Den senaste tekniska utvecklingen kring artificiell intelligens och maskinlärande har fått oss att börja skönja nya fantastiska möjligheter men även risker och hot. På vissa områden har vi bevisligen redan sett att en teknisk intelligens gått om den mänskliga. Det får oss att ställa helt nya frågor; Vilken roll ska tekniken ha i i framtiden och vilken roll ska människan ha?

   I tider som dessa behöver vi allt stöd och nya idéer som går att få och liksom tidigare har kvalitetsrörelsen haft betydande hjälp av den japanska utvecklingen. Vi blickar åter igen österut där japanska regeringen har formulerat och initierat Society 5.0 som innebär en betydande transformation av det japanska samhället. Japanska Society 5.0 handlar om hur människan bättre ska kunna få användning av digitaliseringens möjligheter, artificiell intelligens och maskinlärande – men på människans villkor!

   Japanska Society 5.0 handlar om hur människan bättre ska kunna få användning av digitaliseringens möjligheter, artificiell intelligens och maskinlärande – men på människans villkor!

   Då Sverige står inför utmaningen att ta hand om en åldrande befolkning med färre skattebetalare ser man i Japan det tydliga trendbrottet att befolkningstillväxten avtar. Japan har stått inför flera lågkonjunkturer och recessioner under nästan 30 års tid där Society 5.0 beskrivs som den nu mest betydande transformationen av hela det japanska samhället på samtliga nivåer. Då Industri 4.0 står för en digital transformation inom tillverkningsindustrin och högteknologisk utveckling visar Society 5.0 viljeriktningen för ett samhälle i samverkan på samtliga nivåer – på människans villkor.

   Samverkan offentlig, privat verksamhet och civilsamhälle

   Både Society 5.0 och Quality 5.0 handlar om samhällstransformationer där samverkan mellan offentliga institutioner, privata verksamheter och civilsamhälle är viktigare än någonsin. Det som är lika viktigt är att transformationen inte handlar om digitalisering per se – lika viktigt är att den omdanande samhällstransformationen sker på människans villkor.

   Vi tycker att det låter tilltalande – vad tycker du?

   

   

8. Vilket samhälle vill vi ha i framtiden?

   29 augusti, 2019 20:39 Kommentarer inaktiverade för Vilket samhälle vill vi ha i framtiden?

   Bidra till samhällsnyttan

   Nu står vi mitt i steget att kvalitetsbegreppet utvecklas där kunden visserligen fortfarande är i centrum. Men nu ska vi även ta hänsyn till kommande generationer som kunder här och nu. Nu handlar det inte bara om customer satisfaction, utan lika mycket om societal satisfaction, det vill säga hur verksamheter ska bidra och utveckla en förmåga till att bidra till samhällsnyttan och hur det driver organisationers framgång. Det benämner vi Quality 5.0och innebär att kvalitetsutvecklingsarbete aldrig varit så viktigt och inspirerande som nu. Det handlar bland annat om vilket samhälle vi vill ha i framtiden och här finns tydliga kopplingar till den japanska regeringens satsning Society 5.0.

   Det handlar bland annat om vilket samhälle vi vill ha i framtiden och här finns tydliga kopplingar till den japanska regeringens satsning Society 5.0.

   En riktning för framgång

   Detta är ett resonemang som även genomsyrar SIQs uppdaterade Managementmodell. Modellen lanserades första gången 1990 och har sedan genomgått smärre modifieringar. Men för två̊ år sedan, baserat på ett av SIQs forskningsprojekt, tog SIQ initiativet till en mer genomgripande förändring som baseras på de framgångsfaktorer som kännetecknar ledande organisationer. Framgångsfaktorerna i SIQ Managementmodell ger riktningen för framgång i dagens turbulenta värld. Tanken är nu att komma med en årlig uppdatering och kontinuerliga förbättringar.

   Som alltid har vi inte alla svaren själva. Quality 5.0handlar lika mycket om att bjuda in alla som vill delta och kraftsamla i utvecklingen av en kvalitetsrörelse som bidrar till en hållbar framtid.

   Vilka frågor tycker just du är viktigast för kvalitetsrörelsen i utvecklingen av ett hållbart samhälle?

   

   

9. Självorganisation i stora utvecklingsorganisationer

   23 augusti, 2019 14:16 Kommentarer inaktiverade för Självorganisation i stora utvecklingsorganisationer

   Det finns både skillnader och likheter mellan vad som kännetecknar självorganisering inom respektive mellan grupperingar. Ömsesidiga beroenden tycks vara en förutsättning för självorganisering oavsett om den sker inom en etablerad arbetsgrupp eller om den sker för att hantera frågor som dyker upp som gemensamma för flera olika arbetsgrupper. Det följer av tidigare kunskap om självorganiserande grupper i utvecklingsorganisationer som understryker att ett gemensamt ägarskap över en delmängd av produkten är grundläggande för att självorganisering ska fungera. Detta tycks vara sant också för självorganisering mellan arbetsgrupper men en förutsättning tycks då vara att de beroenden som ska hanteras i högre grad avgränsas och specificeras.

   Utgå från de värdeflöden som finns i organisationen

   När man inför självorganiserande arbetsgrupper är det sedan tidigare känt att man bör identifiera och utgå ifrån de värdeflöden som finns i organisationen. Man rekommenderar dessutom ofta att någon typ av hierarki eller centraliserad koordinationsenhet etableras för att hantera beroenden mellan de grupper som etableras. Här har vi funnit anledning att rekommendera försiktighet. Även om centraliserad koordination kan vara nödvändig så bör man ta avstamp i de sätt på vilka utvecklare tidigare löst frågor om beroenden mellan grupperingar. De nätverk som redan finns och som ofta utgör skuggstrukturer i organisationen bör uppmuntras att komma fram i ljuset som en utgångspunkt för hur beroenden mellan grupperingar kan hanteras i en organisation baserad på självorganisering. Självorganisering både inom och mellan grupper förutsätter också ett brott med den traditionella synen på ledarskap. Roller bör formas som fokuserar på att möjliggöra delat och relationsbaserat ledarskap både inom och mellan självorganiserande grupperingar.

   De nätverk som redan finns och som ofta utgör skuggstrukturer i organisationen bör uppmuntras att komma fram i ljuset som en utgångspunkt för hur beroenden mellan grupperingar kan hanteras i en organisation baserad på självorganisering.

   Vårt forskningsprojekt pekar på att organisationer har en inneboende självorganiserande förmåga som möjliggör hantering av osäkra projekt trots ett plandrivet förhållningssätt. Det pekar också på att koordination mellan grupper är centralt för en uppskalning av agila arbetssätt och att sådan koordination bör grundas i organisationens inneboende förmåga till självorganisering.

   Projektet finansieras av Vinnova.

   

   

   

   ---

   Referenser

   Berglind Söderqvist, J., & Pushpananthan, G. (2019). The blind leading the mute—Formal leaders’ potential to facilitate institutionalization of the agile myth. Presented at the EURAM Conference, Lisbon. Retrieved from https://research.chalmers.se/en/publication/511730

   Berglind Söderqvist, J., & Spiegler, S. (2019). How to enable leadership among self-organizing developers. Presented at the R&D Management Conference, Paris. Retrieved from https://research.chalmers.se/en/publication/511729

   Pushpananthan, G., Lindlöf, L., & Rothoff, M. (2019). The role of tactics in R&D: Insights from an autonomous car project. Presented at the R&D Management Conference 2019; The Innovation Challenge: Bridging Research, Industry & Society, Paris. Retrieved from https://research.chalmers.se/en/publication/510948

   Berglind Söderqvist, J., Lindlöf, L., & Trygg, L. (2019). Inter-team coordination in agile development: Learning from non-software contexts. Presented at the International Conference on Software Engineering; 12th International Workshop on Cooperative and Human Aspects of Software Engineering (CHASE), Montreal. Retrieved from https://research.chalmers.se/en/publication/510949

   Berglind Söderqvist, J., Lindlöf, L., Trygg, L., & Hoda, R. (2019). Don’t throw the baby out with the bath water—Agile transformation from the trenches. Presented at the XP – 20th International Conference on Agile Software Development; Agile transformation workshop 2019, Montreal. Retrieved from https://research.chalmers.se/en/publication/510950

   Berglind Söderqvist, J., Lindlöf, L., & Hoda, R. (2018). Self-organization of the product and organization relationship – A processual perspective on the mirroring hypothesis. Presented at the R&D Management Conference, Milano. Retrieved from https://research.chalmers.se/en/publication/504107

   Lindlöf, L., Furuhjelm, J. (2018). Agile beyond Software – a study of a large scale agile initiative.  Proceedings of the DESIGN 2018 15th International Design Conference, Dubrovnik. Retrieved from https://research.chalmers.se/publication/509147

10. Vad leder till bra resultat?

    19 augusti, 2019 14:27 Kommentarer inaktiverade för Vad leder till bra resultat?

    Verksamheterna var bedömda på hur bra de var på ett antal kriterier.

    Kriterierna var:

    1. Ledning
    2. Information och analys
    3. Strategisk planering
    4. Medarbetarnas engagemang
    5. Processledning

    Vi hade även tillgång till verksamheternas resultat.

    Vi fann efter gedigna statistiska analyser att de två kriterier som hade störst påverkan på resultatet var hur verksamheten leds (1) och vilket engagemang som fanns (4). Kanske inte någon överraskning för dig? Men känner du till vilket kriterium som verksamheterna var sämst på? Det var nämligen ledningen (1) av verksamheten. Med andra ord, det som är viktigast för resultatet var verksamheterna sämst på.

    Resultaten från vår studie kom med ytterligare en överraskning. Det som verksamheter var bäst på var strategisk planering (3), vilket också hade en negativ eller ingen påverkan alls på resultatet! Speciellt för offentliga verksamheter visade studien att ju bättre de var på strategisk planering, desto sämre resultat fick de.

    Det som verksamheter var bäst på var strategisk planering, vilket hade en negativ eller ingen påverkan alls på resultatet!

    Har du varit på ett fint konferensställe i två dagar för att prata strategier, för att sedan åka hem och göra precis som du alltid har gjort? Jag tänkte först att det kanske bara hände mig, men förstår nu att strategiskt arbete har en stor förbättringspotential. Vi behöver bli mindre strategiska och fokusera mer på faktiska resultatförbättringar. Forskningsstudien är publicerad i den vetenskapliga tidskriften International Journal of Operations and Production Management.

    Med vänliga hälsningar,

    

    Henrik Eriksson
    Förbättringsakademin och Docent vid Chalmers, Teknikens ekonomi och organisation, Service Management and Logistics