Kommentarer inaktiverade för En höst för hälsa och framgång
Vi vet alla vilka faktorer som leder till ett hälsosamt liv: rätt kost, motion och sömn. Det är basen. Och trots att vi alla vet vad som krävs för att leva hälsosamt, trillar vi dit och behöver med jämna mellanrum påminna oss själva att återfå sunda rutiner. Det är därför gymmen vanligtvis svämmar över av nya medlemmar i januari och september.
Samma sak är det med vad som skapar framgångsrika verksamheter. Här är det inte tre, utan fem faktorer som vi behöver ha koll på: skapa värde med kunder & intressenter, involvera motiverade medarbetare, leda för hållbarhet, utveckla värdeskapande processer och ständigt jobba med förbättringar och innovationer.
Här möts vi av två svårigheter. Ledningen i alla verksamheter känner kanske inte ens till de fem framgångsfaktorerna. Berätta gärna för dem att de är vägen till framgång för alla typer av verksamheter.
Precis som med hälsan så kan ”huret” (dietval, typ av motion, sömnmönster) se lite olika ut, även när det gäller framgångsfaktorerna.
Sedan är det precis som med vägen till hälsa. Det gäller att igen och igen och igen vara på bollen och fokusera på rätt saker. Och precis som med hälsan så kan ”huret” (dietval, typ av motion, sömnmönster) se lite olika ut, även när det gäller framgångsfaktorerna.
Vi på SIQ har själva tagit ett rejält tag i alla dessa faktorer under året och upplever – trots de mycket bistra tider som råder – att vi verkligen arbetar åt rätt håll med vår verksamhet. Det ger mycket tillbaka till oss som medarbetare (se framgångsfaktor nr 3)!
Inom vilka områden behöver ni rycka upp er på jobbet under den här hösten?
Kvalitet och hållbarhet är två begrepp som har det gemensamt att de innebär helhetsperspektiv och är strategiska, viktiga verktyg för att leda en verksamhet i dagens föränderliga och komplexa värld. Det är naturligt att båda begreppen spelar en central roll i den femte kvalitetsvågen – Quality 5.0 – där traditionellt kundfokus breddas till intressentanalyser som sätter fingret på frågan ”Varför finns vi som organisation eller företag?”.
Kvalitet och hållbarhet har också det gemensamt att de handlar om förhållningssätt som behöver genomsyra hela organisationen för att vara riktigt verkningsfulla.
Kvalitet och hållbarhet har också det gemensamt att de handlar om förhållningssätt som behöver genomsyra hela organisationen för att vara riktigt verkningsfulla. Det affärsmässiga värdet ökar, trovärdigheten gentemot omvärlden stärks och riskerna för bakslag minskar om alla medarbetare, oavsett roll, tagit till sig och arbetar varje dag med kvalitet respektive hållbarhet i åtanke. Att kvalitet respektive hållbarhet är integrerade i såväl strukturer, system som i kulturen.
Framtidens ledare är flexibla och vågar fatta beslut
Och det ställer stora krav på ledarskap, där chefer förväntas navigera i ett osäkert och föränderligt landskap, genom beslut och hantering av målkonflikter. I boken ”The Good Struggle” visar professor J.L. Badaracco att det är förmågorna att vara flexibel, reflektera och våga fatta och ompröva beslut som gör en framgångsrik ledare idag, snarare än förmågan att göra långsiktiga planer baserade på omfattande analyser. (1)
Låt mig inledningsvis definiera hållbarhet utifrån ett företags perspektiv. Min utgångspunkt är att hållbarhetsarbete betyder att säkra företagets långsiktiga överlevnad, i en värld där förutsättningarna för liv finns fortsatt. För att bli mer konkret fungerar de fyra vetenskapliga principerna för hållbarhet utmärkt (eller systemvillkoren som de kallades av Det Naturliga Steget som lanserade dem i början av 1990-talet).(2) Hållbarhetsprinciperna pekar på grundorsakerna till miljö- och samhällsproblem, vilket ger operativ vägledning till SWOT-analyser och strategisk planering för hållbarhetsresan. De är ett utmärkt komplement till den etablerade målsättning som formulerats genom FNs 17 globala hållbarhetsmål.
Ofta pratar man om tre perspektiv av hållbarhet; miljömässigt, socialt och ekonomiskt perspektiv. Låt mig förtydliga att det finns en hierarki mellan dem (se bild nedan)(3). Miljö, social och ekonomisk hållbarhet är inte tre sfärer som delvis överlappar, utan vi behöver förstå att miljön är grundförutsättningen för de två andra. Fungerande ekosystem (miljö) möjliggör mänskligt liv och företagande (social och ekonomi), och drägliga mänskliga förhållanden är förutsättning för, och syftet med, ekonomisk utveckling.
Miljö, social och ekonomisk hållbarhet är inte tre sfärer som delvis överlappar, utan vi behöver förstå att miljön är grundförutsättningen för de två andra.
Med dessa utgångspunkter; vad innebär då ”hållbarhetsarbete” i ett företag, och vad är uppdraget för en ”hållbarhetschef”? Utifrån min erfarenhet konstaterar jag att det är många funktioner i ett företag som påverkas när man vill driva en verksamhet i hållbar riktning.
Strategi och ledning: Under slutet av 1900-talet förknippades miljöarbetet i företag med frågan ”hur påverkar vi miljön?”, och fokuserade på tillstånd, utsläpp och uppfyllnad av lagkrav. Idag är det en hygienfaktor att ha koll på sådant, d.v.s. en förutsättning för att kunna bedriva verksamhet, och inte någon konkurrensfördel. Sedan ett par decennier är den relevanta frågan istället ”hur påverkas vi när världen förändras och behöver ställa om till en hållbar utveckling?”. Denna fråga öppnar för ett proaktivt förhållningssätt, där risker och möjligheter kan identifieras. Branschglidningar, teknikutveckling och kundbeteenden förändras, vilket påverkar hur företaget ska formas i framtiden. Eftersom frågorna ytterst rör företagets vision, uppdrag och strategi är det företagsledningen, tillsammans med ägare och styrelse, som behöver vara engagerade och modiga och möta såväl hot som helt nya inriktningar och samarbeten som den medför.
Affärsutveckling och innovation ska förverkliga affärsstrategin och möta nuvarande och framtida kunders förväntningar och behov i konkreta erbjudanden. Inte minst behöver affärsmodeller baserade på ökad styckeförsäljning omprövas och värdebaserade affärsmodeller utvecklas.
Kvalitet: PDCA-systematik och processorientering är navet i hållbarhetsarbetet, då det ger struktur för att driva förändring och säkra att man går åt rätt håll, för att hantera omvärld och skapa kundvärde.
Ekonomi: Finansiering, investeringar och hantering av tillgångar är centrala aspekter för ett hållbart företag. Vilka aspekter inkluderas i våra investeringskalkyler? Hur påverkas värdet av våra tillgångar i en förändrad värld, hur kan vi säkra avkastning? Vilka tillgångar behöver vi för att ta stegen mot hållbar verksamhet? Allt fler ägare och investerare ställer redan idag sådana frågor till företagsledningen. I redovisningen av företagets utveckling kommer hållbarhetsaspekterna naturligt in som en integrerad del av rapporteringen om det är så företaget drivs.
Försäljning och kundupplevelse, kommunikation: Marknadskommunikation, kunddialog och internkommunikation påverkas av att människor blir allt angelägnare om hållbar utveckling. Hur berättar vi företagets story, hur förmedlar vi en känsla till våra kunder som gör att de väljer och engagera sig i oss som företag? Dialog och s.k. samskapande, att skapa värde tillsammans med kund, är en framgångsfaktor för ökad kundupplevelse och att kunna tillgodose reella behov hos människor. Det bidrar till svaret på frågan varför vi finns som företag eller organisation.
Digitaliseringen kan delas in i tre delar, alla viktiga för företagets långsiktiga överlevnad; digitisering, där (manuellt) pappersarbete görs digitalt såsom fakturering, automatisering/robotisering, där maskiner och datorer ersätter mänskligt arbete samt digital affärsutveckling, där företagets erbjudanden förädlas med hjälp av dataanalyser och digitala verktyg. De två första aspekterna bidrar framförallt till resurseffektivisering, den sistnämnda till att öka intäkter och marginaler för företaget och stärka kundupplevelsen.
HR bidrar med att kartlägga vilka kompetenser och vilket ledarskap som behövs för framtiden. Min erfarenhet är att allt fler väljer att arbeta i ett företag som på allvar vill arbeta proaktiv för hållbarhet. Nyckelbegrepp som människors arbetsvillkor, icke-diskriminering och jämställdhet är i stort reglerade i svensk lagstiftning och kollektivavtal, men behöver också inkluderas i rutiner och prägla kultur och ledarskap i organisationen.
Inköp breddar möjligheterna att ställa krav, påverka och samarbeta med aktörer i värdekedjan för att driva utvecklingen i hållbar riktning. Det handlar exempelvis om att fråga efter lösningar, att visa att man är villig att vänta in en bättre sådan, och att vara konsekvent i uppföljningen av de krav man ställt.
Vem har överblicken?
Det finns fler exempel men jag hoppas visa att hållbarhetsarbete på allvar innebär att samtliga chefer och medarbetare höja sin hållbarhetskompetens. Funktionen ”hållbarhetschef” bör rimligtvis vara den som har överblicken över alla olika delar och ansvarar för att organisationen drivs i hållbar riktning.
Min slutsats är därför att framtidens hållbarhetschef behöver ha stora befogenheter att leda verksamheten i sin helhet. Dessutom ha den strategiska helhetsblicken, vara bärare av en gemensam vision och riktning, ha utmärkt affärsförståelse, kunna ställa rätt frågor till duktiga medarbetare, vara intellektuellt hederlig och reflekterande samt våga ta ansvar för svåra beslut. Så det verkar som att titeln för framtidens hållbarhetschef är… VD?!
Kommentarer inaktiverade för Så långt som möjligt mot excellens
Det vi då behöver göra för att skapa och leverera bästa möjliga värde för och tillsammans med eleverna, för att de ska nå så långt som möjligt, är att se vad forskning visar är mest framgångsrikt och utifrån det se hur vi gör och vilka verktyg vi använder för att nå dit.
Ordet excellens kan ge olika konnotationer. För oss betyder det att vi alla blir våra bästa jag och det innefattar både prestation och välbefinnande. Det gäller såväl elever som medarbetare och allt vi gör i hela organisationen, för om eleverna ska nå så långt som möjligt behöver också medarbetare och organisation sträva efter att frigöra optimal potential. Excellens anger då en riktning om att vi alla strävar efter det allra bästa. Detta ingår i vår vision som tillsammans med vårt ledarskap är de viktigaste redskapen i arbetet i denna riktning.
Mål före nulägesanalys
Coachande ledarskap inbegriper både förhållningssätt och konkreta verktyg. Coachning innebär att frigöra optimal potential genom att engagera självet i var och en av oss. I den ”vassaste” modellen av coachning formuleras mål före nulägesanalys, en för oss helt avgörande framgångsfaktor, som också lett till mycket goda resultat inom de flesta områden i vår verksamhet, till exempel gällande elever, medarbetare och ekonomi. Genom att först formulera höga och utmanande mål riktas kraft och energi mot målet i stället för att hindras av utgångsläget. Risken med att befinna sig i nuläget först och för mycket är att utveckling mot högre mål bromsas. Jag har inte hittat något annat ledarskap som så kraftfullt bidrar till att nå så långt som möjligt.
Eftersom coachning handlar om att ta fram det unika hos var och en och att allas bidrag tas tillvara skapas starkt engagemang och medskapande medarbetare, vilket i sin tur leder till hållbarhet på flera plan. Inte minst för att medarbetare både äger och bär upp verksamhetens kultur och struktur. Vår lednings-/styrprocess är uppbyggd utifrån coachmodell och alla våra organisatoriska strukturer både för långsiktig utveckling och ständiga förbättringar genomsyras av detta. I modeller för att beskriva vår verksamhet använder vi också bilder som visar hur förändringskraften riktas uppåt/framåt.
Alla professioner bidrar mot excellens
Tillämpande av det coachande ledarskapet gentemot skolans uppdrag i styrdokument och regelverk bidrar till alla professioners medskapande i alla relevanta områden. Det innebär att rektors distribuerade pedagogiska ledarskap kan omsättas och fungera fullt ut i praktiken samt att hela verksamheten bedrivs så effektivt det bara går. All väsentlig utveckling sker inom organisationen, med kontinuerlig input genom systematisk omvärlds- och framtidsspaning samt kompetensutveckling.
Lednings- och styrprocess
Med målet i sikte
Synergigivande områden till coachning, som forskning också visar är framgångsrika, är bedömning för lärande (BFL)/formativ bedömning, dynamiskt mindset och GRIT.
Genom coachande ledarskap har vi både fått syn på och fått redskap för hur vi kan använda SIQ Managementmodell, med områden som forskning visat är framgångsrika, och vi har på så sätt arbetat med att utveckla flera delar som lyfts i modellen. Det ledde till erhållande av Kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola 2019 och vår verksamhet placerades på nivå sex (av sju). Nivå sex beskrivs som extrem och sällsynt. Nivå sju är i princip ouppnåelig. Under hela hösten 2019 kändes det också som vi levde vår vision. Detta hade inte varit möjligt utan långsiktigt utvecklingsarbete genom coachande ledarskap och SIQ:s excellensmodell.
Referenser
Black, P., & Wiliam, D. (1998). Inside the Black Box. GL Assessment.
Duckworth, A. (2017). GRIT – Konsten att inte ge upp. Natur & kultur.
Dweck, C.S. (2008). Mindset – The new psychology of success – How we can learn to fulfill our potential. Ballantine Books.
Harris, A. (2018). Distribuerat ledarskap – Perspektiv, förutsättningar och möjligheter. Studentlitteratur.
Liljenberg, M. (2018). Distribuerat ledarskap och förbättringsarbete – Lärares och skolledares praktik. Studentlitteratur.
Lundahl, C. (2011). Bedömning för lärande. Norstedts.
SIQ Managementmodell 2019.
Skolinspektionens rapport 2012:1. (Definition rektors pedagogiska ledarskap s. 6)
Kommentarer inaktiverade för Från kundfokus till samhällsfokus
Quality 5.0
Vi är på väg mot Quality 5.0. Under efterkrigstiden, och speciellt sedan åttiotalet, har det blivit mer och mer fokus på att tillfredsställa våra kunders behov och förväntningar, för att på sätt få lönsamma företag och effektiva organisationer. Begreppet kunder har inte alltid varit populärt inom offentlig sektor, där man föredrar andra begrepp, t.ex. patienter, brukare eller medborgare, alltså olika typer av intressenter. Kvalitetsverktygen, t.ex. förbättringsverktygen (QC) och ledningsverktygen (QM) har ändå kunnat användas inom de flesta branscher och verksamhetsområden. Inte alltid med framgång men ofta. Dock börjar kundbegreppet nu vidgas till just intressenter även för affärsdrivande verksamheter. Det är inte längre enbart de betalande kunderna som ska tillfredsställas utan även andra intressenter inom samhället. Vi går från kundfokus till samhällsfokus – from Customer Satisfaction towards Societal Satisfaction – Quality 5.0.
Det är inte längre enbart de betalande kunderna som ska tillfredsställas utan även andra intressenter inom samhället.
Figur 1. Den femte kvalitetsvågen – Towards Quality 5.0 (Deleryd och Fundin, 2015)
För detta steg krävs dock att vi kritiskt granskar våra föreställningar om vilka intressenterna är och vad de efterfrågar. Vi måste också undersöka om våra kvalitetsverktyg fungerar till att tillfredsställa intressentbehov även på en samhällsnivå, eller om de inte är lämpliga där. Saknas några verktyg? Finns det kanske till och med verktyg som fungerar bättre på en samhällsnivå än på en individanpassad kundnivå? Här finns mycket att forska om.
Ett stort steg framåt är den nya ledningsmodellen, SIQ Managementmodell, som är en modern excellensmodell för framgångsrikt ledningsarbete mot de nya samhällskraven baserade på Agenda 2030, där kundernas behov och förväntningar samsas med miljömässig, social och ekonomisk hållbarhet. Allt hänger ihop. Enligt en förenklad logik visar forskningen och praktisk erfarenhet att för att få en lönsam verksamhet (alternativt att utföra ett samhällsuppdrag inom budget) krävs nöjda kunder/intressenter. Missnöjda kunder/intressenter kostar alltid pengar i felkostnader, omarbete, garantikostnader, extra personalkostnader och minskad försäljning.
I dagens samhälle och med generation Z ute på arbetsplatserna växer även kravet på nöjda medarbetare.
I dagens samhälle och med generation Z ute på arbetsplatserna växer även kravet på nöjda medarbetare. Nöjda medarbetare ger fler nöjda kunder och medarbetarna är ju även själva intressenter i samhället. Företag och verksamheter som jobbar proaktivt med hållbarhet får nöjdare medarbetare och kunder – åtminstone tror vi det. Därför forskar vi mycket om detta just nu. Slutligen en erfarenhet från verkligheten; utan lönsamhet i en verksamhet finns inga resurser till långsiktig utveckling och därmed inte för hållbarhetsarbetet. Om vi går i ”rätt riktning” ser vi alltså den goda spiralen: Proaktivt hållbarhetsarbete – Mer medarbetartillfredställelse – Mer kundtillfredsställelse – Bättre lönsamhet – Mer hållbarhetsarbete… osv.
Figur 2. SIQ Managementmodell, en modell för hållbar framgång (SIQ Managementmodell handbok, 2020).
Intressenter och verktyg
Detta leder dock till flera frågor. Vilka är intressenterna, och vad vill de? Vad är deras behov och förväntningar? Ska alla dessa verkligen uppfyllas? En kund av en vara eller tjänst är en av dessa intressenter men vi måste även tänka på kundens kund, medborgare, brukare, patienter, släktingar, grannar, politiker och framtida generationer; d.v.s. samhället. Det är komplext!
Hur kan vi i kvalitetsprofessionen och andra aktörer arbeta med att hitta intressenterna, ta reda på vad de vill, åstadkomma detta, mäta och följa upp, förbättra och styra gamla och nya processer? Fungerar de verktyg vi har eller behöver vi ta fram nya?
Sedan länge finns etablerade kvalitetsverktyg som används inom verksamhetsutveckling, t.ex. de sju förbättringsverktygen (QC – Quality Control tools) och de sju ledningsverktygen (QM – Quality Management tools). Utöver dessa finns nyare och mer avancerade verktyg som ofta är en vidareutveckling eller kombination av dessa, t.ex. Quality Function Deployment – QFD, statistisk processtyrning, försöksplanering, processkartläggning, Value Stream Mapping – VSM, m.m., m.m.
Inom Logistik- och Kvalitetsutveckling på Linköpings universitet forskar vi om detta. Som en del av denna forskning har vi just nu två examensarbeten igång där två studenter per projekt undersöker litteratur och gör enkäter i ämnet för att se vad vi behöver forska mer om. Ett projekt tittar på intressenterna och det andra på verktygen. Snart vet vi mer om vad vi behöver forska mer om.
Strategisk processledning och processmognad
I ett pågående forskningsprojekt, ”Processledning för hållbara godstransporter”, har vi inom Logisik- och Kvalitetsutveckling sedan 2016 tillämpat existerande verktyg inom Kvalitet på ett nytt sätt inom Godstransportsektorn för att på så sätt få ett mer proaktivt miljöarbete. Existerande verktyg för processkartläggning, -förbättring och -ledning har tillämpats men har även behövt modifieras och förändras för att passa branschen och för att uppfylla samhällskrav, inte bara kundkrav. Arbetet som startade 2016 har finansierats av Kampradstiftelsen. Vi har nu fått ytterligare fyra miljoner kronor från Kampradstiftelsen för att vidareutveckla några av de verktyg som vi tagit fram i projektet. Vi är väldigt glada för intresset och förtroendet.
Prototyper till nya verktyg har tagits fram i samarbete med de deltagande företagen. Ett av dessa verktyg är Miljökontot (som kallas Green Karma på engelska). Behovet att följa upp proaktivt miljöarbete ledde fram till utvecklingen av detta verktyg. Vi såg att existerande mätningar endast mätte utsläpp av bl.a. koldioxid, inte direkt dagens miljöarbete. Mätningarna mätte alltså inte vad som görs nu utan bara vilka utsläpp man har nu som beror på insatser långt tidigare. Vi använde QFD på ett nytt sätt. I stället för kundkrav (Quality) ställde vi upp Sveriges miljömål (uppsatta av Naturvårdsverket utgående från Agenda 2030) och i stället för tekniska lösningar (Function) identifierade vi företagens olika miljöinitiativ. Sedan uppskattade vi påverkan (Deployment) på miljömålen från varje miljöinitiativ och räknade ut framdriften i miljöarbetet.
Detta har lett till betydligt fler och mer proaktiva miljöinitiativ samt att dessa genomförs snabbare inom de deltagande företagen.
Figur 3. Miljökontot – Green Karma (Cronemyr och Huge-Brodin, 2019).
Detta verktyg är ett exempel på hur vi kan expandera kvalitetsarbetet från kundfokus till samhällsfokus. Det behövs mycket mer forskning och utveckling. Det är ett viktigt arbete och väldigt kul. Hör gärna av dig om du har några synpunkter eller frågor.
Med vänliga hälsningar,
Peter Cronemyr Docent, Biträdande professor Logistik- och Kvalitetsutveckling Linköpings universitet peter.cronemyr@liu.se
Referenser
Cronemyr och Danielsson (2013) Process management 1-2-3 – maturity model and diagnostics tool, Total Quality Management & Business Excellence, 24:7-8, pp.933-944.
Cronemyr och Huge-Brodin (2019) Green Karma – Using enhanced QFD as a proactive tool for environmental initiatives in freight transport companies. Presenterad på konferensen QMOD, Krakow 2019.
Deleryd M. och Fundin A. (2015), The fifth generation of quality concept – from customer to societal satisfaction.Presenterad på konferensen, The World Quality Forum of International Academy for Quality (IAQ), Budapest. 2015-10-27
SIQ Managementmodell handbok (2020), version 2020:01.
Kommentarer inaktiverade för Processledning för miljöhållbarhet
Kontexten för min studie är godstransportbranschen, en bransch med låg marginal som har stor press på sig för att minska sin miljöpåverkan.
För att börja med en sådan studie har jag valt att se på ett samhällskrav som är både kritisk och aktuellt, miljöhållbarhet. Miljömässig hållbarhet håller på att bli ett samhällskrav för företag inom alla branscher. Kontexten för min studie är godstransportbranschen, en bransch med låg marginal som har stor press på sig för att minska sin miljöpåverkan. I det här affärsområdet är tyvärr miljöhållbarhet inte ett prioriterat kundkrav, vilket gör det svårt för företag att motivera stora investeringar eftersom tid och kostnad fortfarande är kundens prioritet.
Kan processledning fungera för att sträva efter miljöhållbarhet?
Processledning är en metodik inom Total Quality Management (TQM) som har använts i flera branscher för att förbättra affärsresultat. Processorientering och fokus på kunderna gör att företag kan identifiera och tillfredsställa aktuella och latenta behov ifrån deras kunder. Frågeställningen blir alltså; Kan processledning fungera för att sträva efter miljöhållbarhet? Syftet med min studie är därför att utforska möjligheterna av att använda processledning som ett verktyg för att minska miljöpåverkan från små och medelstora företag inom godstransportbranschen.
Minskad miljöpåverkan intresserar kunderna
Principerna från processledning finns redan inom företagen och de behövs för implementeringen av metodiken. Verktygen inom processledning kan associeras med miljöåtgärder utförda av företagen och minska deras miljöpåverkan. Studien bekräftade att implementeringen av processledning borde ske stegvis för att undvika underutvecklade ledningssystem och för att öka möjligheterna för att metodiken ska bli framgångsrik. Företaget kan då välja verktyg baserat på var i implementeringen det befinner sig. Dessutom kan miljöinitiativ integreras i varje steg av implementeringen. Ett överraskande resultat från studien var att en minskad miljöpåverkan av deras tjänster kan intressera nuvarande kunder och dra till sig nya.
Några utmaningar är motstånd mot förändring, avsaknad av kunskap och resursbegränsningar.
Med processledningsimplementeringen, precis som med andra företagsförändringar, finns det några utmaningar som motstånd mot förändring, avsaknad av kunskap samt resursbegränsningar. Det här leder till de anpassningarna av processledning som krävs för att kunna öka miljömässig hållbarhet hos företag inom godstransportbranschen. Först och främst så behöver metodiken en förenkling så att företagen kan utföra implementeringen med de resurser de har till godo. Några krav borde uppfyllas för att implementering ska kunna ske på ett framgångsrikt sätt så som tydlig kommunikation ifrån ledningen, utbildning av anställda och involvering av alla medarbetare.
Studien genomfördes med en aktionsforskningsapproach, i samarbete med två svenska godstransportföretag och är en del av ett forskningsprojekt på Linköpings universitet. Den här studien ingår i min licentiatavhandling.
Kommentarer inaktiverade för Vilken samhällsutmaning berör er mest?
Samtidigt visar Gallups undersökningar att hela 75% av medarbetare på arbetsplatser i Sverige inte känner sig engagerade. Men det som kanske berör mig mest är de 11% som är aktivt oengagerade på arbetsplatsen. Hur kan det vara så och vad kan vi göra åt det? Det måste finnas en enorm innovativ kraft i den frustration som inte får det utrymme som behövs i ett arbetsliv med allt större krav där färre gör mer i en allt snabbare förändringstakt.
Hur ska då samhället kunna ta sig an den lika viktiga ekologiska samhällsutmaningen och målet om en fossilfri värld om det sker på bekostnad av social hållbarhet?
Ovan är bara några få exempel på samhällsutmaningar som berör den så viktiga frågan om social hållbarhet. Hur ska då samhället kunna ta sig an den lika viktiga ekologiska samhällsutmaningen och målet om en fossilfri värld om det sker på bekostnad av social hållbarhet? Att få ihop social och ekologisk hållbarhet tillsammans med en ekonomisk hållbarhet och dess komplexa kombinationer av utmaningar ställer fler frågor än svar där ibland sammanhanget kanske blir viktigare är generella svar? Att utveckla verksamheten på ett mer hållbart sätt i flera dimensioner kommer även fram som ett prioriterat område i vår senaste SQMA Delphi-studie där ca 500 ledare i offentlig och privat verksamhet ges möjlighet att ge både inspel och prioritering (SQMA – Swedish Quality Management Academy med 8 lärosäten).
SIQ har som mål att genom samverkan och samproduktion stödja hållbar utveckling i samtliga tre dimensioner och att ständigt söka efter de samhällsbehov och utmaningar som berör mest. Vi är tacksamma för det stöd vi har fått under året av VINNOVA, Tillväxtverket och alla medlemmar i SIQ intressentförening med ett växande antal. Det finns ett ökat behov av forskning och utveckling av hållbara ledningsmodeller som ligger i takt med tiden med krav på anpassningsförmåga och omställningshastighet – men tidsfaktorn är emot oss.
Det finns ett ökat behov av forskning och utveckling av hållbara ledningsmodeller som ligger i takt med tiden med krav på anpassningsförmåga och omställningshastighet – men tidsfaktorn är emot oss.
Läser man den alarmerande forskningen om hur nära vi ligger gränserna för vad planeten klarar av och att planerna för fossila bränslen går åt helt fel håll är det lätt att känna hopplöshet (DN, 20 nov 2019, ”Planerna för fossila bränslen går åt helt fel håll” där över 50 forskare har bidragit till analys och granskning). Trots att samhällsutmaningarna kan verka oöverkomliga fortsätter vi outtröttligt vår strävan att värna om en hållbar framtid. För att utmana aktuella samhällsproblem och för att istället försöka växla upp kraftsamlingen kring de samhällsutmaningar vi står inför har SIQ under året sökt och blivit godkända som medelsförvaltare av Forte, Formas och Vetenskapsrådet.
SIQ under året sökt och blivit godkända som medelsförvaltare av Forte, Formas och Vetenskapsrådet.
Vi är glada, stolta och ödmjuka över förtroendet att som ett forskningsinstitut få möjligheter att växla upp med forskning och utveckling för att i samverkan ställa de frågor som söker långsiktiga lösningar på aktuella samhällsutmaningar. Behovsdriven forskning och utveckling i samverkan med offentlig verksamhet, näringsliv och civilsamhälle är vägen framåt. Vi ser fram emot att höra mer om just era tankar, funderingar, behov och idéer om hur vi i samverkan kan stärka Sveriges konkurrenskraft genom ett mer hållbart samhälle.
Elden tar över och vi börjar fatta mer och mer ogenomtänkta beslut, beslut som får medarbetarna tro att vi helt har tappat förståndet. Tiden tar slut och vi börjar springa åt varsitt håll, ingen tycks veta vart målet är.
Helt plötsligt stannar allt och det blir som i ett vacuum; det är jullov. Ledningsgruppen andas och försöker vila på var sitt håll. Efter nyår omgrupperar vi oss, ställer oss åter rygg mot rygg, tar ett sista andetag och slår på vattnet. Pausen är slut.
Något måste göras, men vad?
Helt plötsligt saknar vi två. Erika och Lena orkade inte mer och nu är vi två man kort. Vi har ett hål och elden håller på att ta över. Något måste göras, men vad? Varför fungerar inte verksamheten, vad är det som gör att vi inte skapar hållbara lösningar? Och varför räcker inte tiden till?
Nu har vi svaren på de frågorna och svaren har vi fått genom att lära oss SIQ Managementmodellen. Ledningsgruppen står fortfarande i en cirkel, rygg mot rygg, slangarna är utbytta till processer och eldarna till involverade motiverade medarbetare som tillsammans med oss vill bidra till verksamhetens utveckling. Ledningsgruppens fulla fokus är att skapa värde tillsammans med de vi finns till för.
Betydelsen av ordet värde har landat i vår utbildningsprocess tillika huvudprocess. Den processen kommer utformas så den skapar förutsägbara resultat som håller över tid, så att grundorsakerna till problem identifieras och att vi alla tar faktabaserade beslut. Beslut som är baserade på fakta och inte tyckande eller snabba ogenomtänkta lösningar.
Snart är vi Sveriges bästa vuxenutbildning.
Vi på Vuxenutbildningen i Gävle kommun är bara i startgropen av vårt kvalitetsarbete men redan nu känner vi oss trygg i att detta kommer gå vägen. År 2020 kommer vara vårt år och snart, mycket snart är vi Sveriges bästa vuxenutbildning.
Med vänliga hälsningar,
Lisa Kvarnlöf tillsammans med hela ledningsgruppen för vuxenutbildningen i Gävle kommun
Kommentarer inaktiverade för Gränsöverskridande kvalitetsledning
Söker man kvalitetsledning i svenska Wikipedia, kan man läsa: ”Kvalitetsledning innebär tekniker och metoder för hur en organisation ska styra, leda och utveckla den genomgripande kvaliteten på sina aktiviteter. Dessa enskilda tekniker och metoder brukar oftast sammanfattas under konceptet kvalitetsteknik. Ett känt övergripande hjälpverktyg för kvalitetsledning är ISO 9001, kravstandarden i ISO 9000-serien.”
Kvalitetsteknik på svenska Wikipedia länkas till Quality Management på engelska, där den engelska sidan belyser kvalitetsledning som en ledningsfråga. På svenska sidan reduceras begreppet till en teknik/metod och man kan genast associera det till den traditionella kvalitetschefen som tillämpar dessa tekniker/metoder på verksamhetens aktiviteter, som en kvalitetstämpel. Att kalla ISO 9001 för ett hjälpverktyg skapar ytterligare den förlegade uppfattningen att kvalitetsledning är en verktygslåda. Slutsatsen man kan få är att kvalitetsledning inte har någon strategisk beröring eller betydelse för företagsledning och styrelse. Den uppfattningen har nog funnits i många organisationer. Här har vi en uppgift att utveckla svenska Wikipediasidan om kvalitetsledning!
Här har vi en uppgift att utveckla svenska Wikipediasidan om kvalitetsledning!
ISO9001:2015 gör kvalitetsledning till ett strategiskt område
Faktum är att ISO9001:2015 ställer krav på högsta ledningen att tydligt visa engagemang och ledarskap kring kvalitetsledning och ledningssystemet. Det går inte längre att delegera allt ansvar för ledningssystemet till kvalitetschefen. Även starkare krav på riskhantering och omvärldsbevakning driver kvalitetsledning till en strategisk agendapunkt på styrelsemöten.
För att leverera värde och bibehålla relevans måste kvalitetschefens roll anpassas på ett motsvarande sett, där kvalitetschefen kan stödja högsta ledningen genom utbildning, rapportering och löpande support kring kvalitetsledningsprocesser, metoder och verktyg i kvalitetschefens portfölj. För att klara detta måste kvalitetschefen säkerställa sin kompetens inom riskhantering och omvärldsbevakning för att kunna uppfylla dessa nya krav.
Processer är gränsöverskridande mellan organisationsavdelningar med fokus på värde för mottagaren/kunden. Processorientering förtydligar ansvarsområden för aktiveter, liksom kopplingar mellan till exempel riskhantering och strategisk planering. Det är naturligt att kvalitetschefen har en övervakande roll vad gäller processkvalitet, men måste också ha en ledande roll vad gäller utveckling och förbättring av hela processramverket då det utgör ryggraden till ledningssystemet och är därigenom föremål för intern såväl som extern revision. Den typiske kvalitetschefen idag är processägare för kvalitetsledningsprocesser som:
Corrective and Preventive Action enligt Plan-Do-Check-Act,
Högsta ledningens genomgång av ledningssystemet,
Operational Excellence, vilket i sin tur kan brytas ner, men i stort handlar om optimal strategiexekvering.
Ökad betydelse för riskhanteringen
Riskhantering har ökat i betydelse i en alltmer snabbföränderlig omvärld, organisationer måste möta hot från till exempel konkurrenter, kritiska kunder, disruptiva förändringar, miljöpåverkan, teknikutveckling, cybercrime, korruption och Brexit. Med risker kopplade till strategiska mål blir riskhantering i högsta grad en angelägenhet för högsta ledningen. ISO 31000:2018 ger bl a riktlinjer för
Involvering av företagsledningen,
Integration av risk management processen i ledningssystemet,
Intern och extern revisionsplanering.
Naturligt då att kvalitetschefen arbetar nära processledaren för riskhantering alternativt tar ansvar för riskhanteringsprocessen.
Tillsyns- och tillståndsfrågor och andra compliance-krav
Compliance har seglat upp till en affärsstrategisk fråga, inte minst för banksektorn och den starkt reglerade medtech-branschen. Ett ökat antal regleringar ökar kraven på organisationer att övervaka utvecklingen samt planera för compliance. Aktiviteten syftar till att visa hur man uppfyller kraven och bör därmed ligga kvalitetschefen varmt om hjärtat. Guidedokumentet ISO 19600:2014 är dessutom organiserad enligt ISO High Level Structure, samma struktur som t ex ISO 9001:2015.
Naturligt att kvalitetschefen arbetar nära processledaren för compliance management, alternativt tar ansvar för compliance management-processen.
Gränsöverskridande flygledning med kvalitet
Eurocontrols operativa flygledningscentral (MUAC, www.eurocontrol.int/muac) belägen vid Maastricht Aachen Airport, styr flygtrafiken över nivån 24.500 fot över Nederländerna, Belgien, Luxembourg och Nordvästra Tyskland. I snitt 5 200 civila flighter per dygn leds av flygledare. Till det kommer militär flygledning för Tyskland, Nederländerna och snart Belgien. Effektiv flygledning är gränsöverskridande och nationella gränser är just det, begränsande då trafikflöden ska stödja, mindre förseningar, mindre bränsleförbrukning etc., med bibehållen säkerhet. EU tog 2015 fram en strategi för att Europas flygindusti skall bli ledande avseende hållbarhet, effektivitet och minskade förseningar, trots ökande flygtrafik. Strategin underbyggs av visionen Single European Sky där luftrumsindelningen ej tar hänsyn till nationella gränser. Nationella egenintressen med statliga monopolstrukturer inom flygledning fördröjer dock den snabba utveckling och effektivisering som vore önskvärd.
MUAC:s flygledning är enda flygledningscentral i Europa som är gränsöverskridande vad gäller de 4 länderna och har historiskt levererat hög prestation jämfört med andra europeiska flygledningscentraler.
Flygledningsverksamheten är mycket komplex, inte minst på grund av den intensiva trafiken och innefattar förutom den operativa delen en mycket stor IT-avdelning som driver och underhåller de operativa stödsystemen samt utvecklar innovationer för effektivisering av flygledning, tex automatisering av kommunikationen mellan pilot och flygledare. ISO9001 certifiering av ledningssystemet är ett krav kopplat till tillståndet att bedriva flygledning från Maastricht.
När jag 2014 inledde mitt 5-års förordnande som kvalitetschef på Eurocontrol MUAC hade precis en radikal omorganisation initierats, resulterande i en processorienterad matrisorganisation. En klassisk situation med en period av osäkerhet, där medarbetare fick nya roller och ansvarsområden. Min primära uppgift som QM var från början att driva utvecklingsprojektet av ett nytt integrerat ledningssystem, inklusive koordinering av processdefinitioner med ett modelleringsverktyg som var nytt för organisationen. En kritisk milstolpe var att ledningssystemet skulle genomgå extern periodisk ISO 9001 revision 6 månader senare.
Med plats i styrelsen, rapporterade jag direkt till MUAC:s direktör och fick som kvalitetschef extra beslutskraft och resurserna som behövdes under en tid av stor förändring. Jag blev också tilldelad ansvaret för Risk Management och ett år senare Regulatory Compliance Management. Dessa processer var naturliga tillskott till den traditionella kvalitetschefsportföljen.
Stöd från högsta ledningen är en kritisk framgångsfaktor för strategisk kvalitetsutveckling värd att upprepa. Integration av safety management system, quality management system och security management system till ett integrerat MUAC Management System krävde ytterligare gränsöverskridande inom safety-, quality- och security-domänerna.
För mig som QM med begränsade resurser är effektiv involvering av lokala compliance managers och lokala risk managers viktiga framgångsfaktorer för att kunna leverera värde. Samt inte minst gränsöverskridande erfarenhetsutbyte och gemensamma projekt med Quality, Compliance, Risk Managers i andra organisationer.
Från en reaktiv till en proaktiv roll
Inledningsvis ställde jag frågan hur kvalitetschefsrollen måste anpassas för att leverera värde inför det kommande 20-talet. Jag tror att kvalitetschefens klassiska roll att säkerställa att organisationen uppfyller kvalitetskrav och krav från standarder som ISO 9001, utvecklas från en reaktiv roll till en mer proaktiv, gränsöverskridande roll, genom mer involvering i områden som:
Omvärldsbevakning (Business Intelligence, Competetive Intelligence), facilitera att förväntade behov/krav från kunder, intressenter, samhället kan mötas t ex inom hållbarhet.
Compliance, övervaka/planera för kravuppfyllnad av befintliga och kommande regleringar.
Strategisk planering och kvalitetsfrågor på styrelseagendan (Operational Excellence).
Genom att leverera nya värden, få en ökad visibilitet bör kvalitetschefsrollen bli mer intressant och attraktiv som yrkeskarriär. Kanske innebär det att rollen ”kvalitetschef” kommer ersättas med en mer dynamisk, modern titel för 2020-talet.
Kommentarer inaktiverade för Småföretagen – viktiga pusselbitar för hållbar utveckling
Gränsen mellan vad som är företag och privatpersoner är inte alltid helt tydlig. Privatpersoner – som också är ledare och medarbetare – har möjlighet att påverka företagen och vice versa. När näringslivet och samhället ställs inför olika utmaningar är det lätt att peka på varandra och spekulera i vilken aktör som borde ta störst ansvar, men om gränsen mellan aktörerna inte är tydlig, vems är då ansvaret?
Målet i det här spelet är att uppnå hållbar utveckling och spelet går på tid. Alla spelare tilldelas olika roller med skilda intressen och drivkrafter. Spelarna ställs inför olika sociala, miljömässiga och ekonomiska utmaningar och de måste förhandla med varandra för att ta sig vidare i spelet. Det finns ingen enskild vinnare eftersom samtliga spelares intressen måste balansera för att uppnå målet om hållbar utveckling.
Spelet är i full gång och vi ska nu ta en titt på vad som hittills har skett:
Politikerna bestämde sig för att införa en lag som kräver att stora företag upprättar en hållbarhetsrapport. De stora företagen accepterade lagen och började rapportera. En naturlig följd av rapporteringskravet blev att säkerställa hållbarhet i alla led genom att ställa krav på de mindre företagen i leverantörskedjan.
Här stötte spelarna på ett hinder. De flesta hade tilldelats rollen som mindre företag med knappa resurser och delade uppfattningen om att hållbarhetsarbete är komplext och tidskrävande. En spelare uttryckte “Spelar det någon roll vad vi som småföretagare gör när du som ensam jätte har störst påverkan?” Responsen löd “Jag som stort företag utgör ju bara 1 procent av alla företag på marknaden, tillsammans har ju ni minst lika stor påverkan”. Spelarna enades om att alla nog måste dra sitt strå till stacken men frågorna som återstod var hur och i vilken utsträckning småföretagen kan förväntas bidra.
Mindre företag med knappa resurser delade uppfattningen om att hållbarhetsarbete är komplext och tidskrävande.
Småföretagen upplever att hållbarhetsarbete kräver mycket resurser
Du som läsare kanske börjar misstänka att diskussionerna som uppstår i spelet också pågår i verkligheten, det är helt korrekt. Småföretagen upplever att hållbarhetsarbete kräver mycket resurser och det råder brist på hjälpmedel anpassade för dem. Många är också rädda för att uttrycka sig felaktigt och väljer kanske därför att undvika hållbarhetsarbete helt och hållet. Det är en föreställning som vi måste slå hål på. Små och medelstora företag utgör 99 procent av Sveriges företag och det är viktigare att de kommer igång med hållbarhetsarbetet än att det gör allt enligt konstens alla regler.
Företagen måste utgå från sina nuvarande förutsättningar och sätta rimliga mål för att successivt vidga sitt engagemang. De bör identifiera några hållbarhetsfrågor som är relevanta för företagets bransch och geografiska placering, inom dessa frågor bör de sedan prioritera sina insatser. Det är också klokt att involvera medarbetarna så att alla förstår sin viktiga roll och kan ta med sig lärdomarna i privatlivet.
Med vänliga hälsningar, Therese Svensk
PURE ACT, vinnare av Quality Innovation Award i Sverige 2019, jobbar med att möjliggöra hållbarhetsarbete för alla svenska företag via en digital 5-stegsprocess.
Kommentarer inaktiverade för Ökat fokus på transformation
Det dominerande synsättet har länge varit ”Operational Excellence” fokuserat på befintlig verksamhet och existerande produkter. Utmaningen ligger dock sedan länge i att öka graden av flexibilitet för att hantera volymvariation, men även för att hantera en allt bredare produktmix.
Transformation Capabilities – Crucial for survival
Till detta kommer digitalisering och ökat fokus på att kombinera leveransen av en fysisk produkt med tjänster. Många företag har extremt tufft att göra att allt detta samtidigt och hålla högt tryck i genomförandet. Kvalitetsbegreppet måste utvidgas och täcka in båda dessa dimensioner, om man skall lyckas långsiktigt.
New way of managing Quality
Fler personer behöver kunna fokusera framåt
Det är en viktig och svår balans, där man även måste sträva efter ökad kvalitet och säkra lärandet i sin Innovativa dimension. Tyvärr startas många ambitiösa initiativ, men det blir ofta för mycket och man draggar ofta i tid, med ofta ett magert resultat som följd. I dagens snabbföränderliga omvärld är tidsfaktorn än viktigare, och för sent införande kan innebära att man missar tåget.
Det är självfallet viktigt att jobba med Q/T/C och sträva mot”operational excellence dimension” i existerande processer och leverans, men lika viktigt är att förstå nya kund-mönster (på engelska: customer journeys) och öka förmågan till transformation (på engelska: Transformation Capability), det som i bilden kallas ”Innovative dimension”. För att lyckas med detta blir det kritiskt att nuvarande verksamhet effektiviseras och mer resurseffektiv, så att fler personer kan fokusera framåt och den nödvändiga transformationen.
Evolution and need for transformation
Tidigare har man jobbat med att först få ordning på processen och framtida behov, sedan organisationen. Nu blir det dock paradoxalt nog så att man behöver få ombord ett antal personer som kan bidra i processen att både definiera och genomföra transformationen, i en mer iterativ process där lärandet är centralt. Att företaget har kunskaper och en förmåga att använda denna kunskap i sin verksamhet är bra, men det kontinuerliga lärandet blir allt viktigare. Skall man först få ordning på alla sina processer och definiera framtida behov för att sedan ta in folk som gör jobbet har man åter missat tåget.
Defining a big picture of your business
Mer kvartals- än årsbasis
Visionen och strategin har i många företag varit något man daterar upp på årsbasis, detta är dock ett alldeles för långsamt tempo. Den långsiktiga visionen är lite mer stabil, men strategin behöver utvecklas evolutionärt i en mer iterativ lärprocess, mer på kvartals- än årsbasis.
När vi navigerar i en terräng med hög osäkerhet går det inte att göra detaljplaner som täcker in längre tidshorisonter. Det blir istället planering i närtid och förmågan att planera om som blir avgörande. Det viktiga är att få med så många i transformationen som möjligt och med ett inkluderande och målstyrt ledarskap säkra att de små stegen tas i rätt riktning och att man lär sig under denna resa. Ledare i denna typ av organisation mer ”faciliterar” en resa, där individerna i organisationen tar ett bredare och större ansvar och genom att de i hög grad förstår vart man är på väg, behövs mindre detaljstyrning.
Företaget måste säkra snabba beslutsvägar för kritiska frågor, där hierarkiska strukturer och sekventiella processer ofta är för långsamma. I bilden nedan illustreras hur man för kritiska frågor jobbar tvärfunktionella och säkrar ”handslag” på ett mer kontinuerligt sätt. Dock viktigt att man fokuserar på de lite mer komplexa frågorna som kräver ett integrerat arbetssätt och att man jobbar tillsammans. Alla enklare frågor måste hanteras direkt av varje grupp. Tillsammans jobbar man övergripande för att säkra att flödet av information, pengar och leveranser sker friktionsfritt. Haltar någon av dessa tre har man viktiga problem att hantera. Till detta kommer behovet av transformation och innovation, där samsyn är en viktig faktor för att lyckas.
För en lyckad transformation behövs (några delar visade nedan):
Att nuvarande leverans effektiviseras, så att det frigörs resurser att jobba med framtiden.
Ta in personer med förmåga att jobba med transformation, men utbilda självfallet även den personal ni har.
Behöver man sätta en ny struktur för sin leveransprocess, tänk alltid i termer av låg komplexitet, modulär arkitektur, flexibel, skalbar, full transparens, o.s.v.
Ökat fokus på att förstå nya kundmönster, vilket kan leda till omfattande omdefiniering av nuvarande leverans och var man drar de juridiska gränserna för det nuvarande bolaget. Mycket viktigt för att skapa sug (på engelska: pull) i verksamheten.
På samma sätt som kvalitet gått från att vara en stabsfunktion och lite konsulter som fixar ett ”ISO-Cert” ofta fokuserad på ”operational excellence”, till att vara en del av företagets hela kvalitetskultur, innefattande både ”operational excellence & Innovation dimension”.
Transformation genom innovation och digitalsering är inte en angelägenhet för några få, utan något som genomsyrar hela företaget och blir en del i företagets DNA och kultur.
Lycka till och hör gärna av er om ni vill diskutera vidare på detta tema.
Med vänliga hälsningar,
Björn Fagerström Professor Mälardalens högskola och Partner & Senior Consultant at Infobility bjorn.fagerstrom@infobility.se
