SIQ

Category Archive: Blogg

1. Värdet av värde

   24 september, 2020 16:24 Kommentarer inaktiverade för Värdet av värde

   Ungefär på detta sätt har jag hört hur olika tränare förklarar grunderna i Lean produktion. Det känns rätt och verkar logiskt. Men framför allt så ger det ett tydligt fokus. Antingen är det jag gör i min process värdeskapande, eller så är den någon form av slöseri.

   Nästa steg är traditionellt att börja kategorisera allt som inte är värdeskapande i någon av sju slags slöserier, för att sedan skapa handlingsplaner och aktiviteter. Allt i syfte att minska kostnaderna i våra processer och höja produktiviteten.

   Men, många verksamheter vittnar om att det är svårt att lyckas med att införa Lean produktion. Trots den enkla, närmast självklara, definitionen av slöseri och värde så är det svårt att genomföra i verkligheten. Med tiden har det även visat sig att en stor majoritet av verksamheter som försöker införa Lean, misslyckas med att nå sina mål.

   Så vad är problemet?

   En möjlig förklaring är att begreppet ”värde” varken är självklart eller lätt att använda.

   Jag föreläser ofta för studenter på olika högskolor. Att prata om Lean produktion för en grupp som inte har så mycket erfarenhet kan ha sina sidor. Studenter kan ha svårt att ta till sig det som sägs under presentationen. Ett sätt att hantera detta är att försöka ha små praktiska övningar för att ge en känsla av vad Lean produktion handlar om. Den enklaste övningen handlar just om värde och slöserier.

   Efter att ha talat om värde och de sju traditionella slöserierna så ber jag om två frivilliga. Med en viss tvekan brukar två personer ställa sig upp. En av dem får i uppgift att montera en enkel komponent bestående av fem delar. Den andra får i uppgift att ta tid på hur lång tid monteringen tar med ett tidtagarur; alltså mäta cykeltiden för en operation.

   Alla andra i publiken får i uppgift att ta fram sina mobiltelefoner och starta en tidtagningsapp. Deras uppgift blir att, medan montören genomför sitt arbete, starta klockan varje gång som de anser att något värdeskapande görs, och att stoppa varje gång de tycker att det som görs är någon form av slöseri.

   Själva monteringen tar ca trettio sekunder innan alla delar sitter på sin plats. Efter en applåd och ett tack får de frivilliga sätta sig på sina platser. Sedan ber jag publiken att med handuppräckning visa om de tyckte att mängden värdeskapande tid var mellan noll och fem sekunder? Sedan mellan fem och tio sekunder? Så fortsätter det tills alla har räckt upp sina händer. Resultatet blir nästan alltid en graf som har några kryss i början och som är ungefär normalfördelad. Några tyckte att det mesta arbetet var slöseri, några tycker att det mesta arbetet är värdeskapande, och de flesta faller någonstans mitt emellan.

   Sedan börjar diskussionen. Varför får vi så olika utfall på en så enkel uppgift? Alla fick samma instruktioner och definitioner men ändå så skiljer bedömningarna stort. Från att bedöma arbetet som nästan 100% slöseri till att bedöma det som nästan 100% värdeskapande. Och detta när vi studerar ett arbete som bara tar trettio sekunder.

   Det är möjligt att vi ställer fel frågor. Istället för att försöka förstå vad som är värdeskapande och slöseri i våra processer kanske vi måste börja med att fråga oss själva:

   • Varför har vi dessa begrepp över huvud taget?
   • Vad är poängen med att prata om värdeskapande och slöserier?

   Låt oss börja från början

   Betydelsen av ”Värde” som det används i Lean produktion kommer från Taiichi Ohno. I sin bok Toyota Production Systembeskriver han:

   ”Our products are scrutinized by cool headed consumers in free competitive markets where the manufacturing cost of a product is of no consequence. The question is whether or not the product is of value to the buyer.” 

   Konsekvensen av detta är att det enda sättet ett företag kan påverka sin vinst är genom att minska sina kostnader genom att eliminera slöseri. Inom Lean produktion kallas detta för Non-cost principen.

   Selling price – Cost = Profit

   Priset på en vara eller tjänst bestäms av en fri marknad, så den enda parameter som vi kan påverka är att minska kostnaden för vår verksamhet. Begreppet värde är alltså kopplat till en extern kund och fyller ett viktigt syfte som en extern referens till produktionssystemet.

   Precis som för ett fysiskt system så kan man bara mäta i jämförelse med något som är utanför systemet. Längd mäts exempelvis genom att jämföra med en referens som vi har definierat som ”en meter”. Vikt mäts i jämförelse med en referens som vi kallar ”ett kilo”. Förståelse av kundvärde fungerar på samma sätt som en extern referens för en verksamhet. Kunden är oberoende och kan välja att handla av någon annan.

   Utan kundkoppling riskerar vi att vår process blir självrefererande och med tiden kan den utveckla andra drivkrafter än att bidra med kundnytta.

   Förstår vi vad en kund värderar i våra produkter så kan vi alltså hålla vår process sund och fatta rationella beslut.

   Så, slutsatsen är att den enda anledningen vi har för att tala om Kundvärde, Värdeskapande och Slöserier överhuvudtaget, är för att vi ska minska våra kostnader. Alltså måste vi välja definitioner som hjälper oss med detta. Vi måste kunna se var vi har våra problem och vår potential.

   Det finns inget annat syfte med att tala om ”Värde” och ”Slöserier”.

   Så här långt är det självklart, men det finns flera problem vi måste lösa.

   Det är lätt att falla i den fälla som vissa av studenterna föll i. Det kan bli en tävling om att vara mest extrem i att bedöma aktiviteter som olika former av slöseri. Om all tid (nästan) som går åt i en process är slöserier, vilken av alla slöserier är viktigast att arbeta med först?

   Det enklaste svaret är att klassningen av vad som är slöseri måste bygga på vad du har förmåga att påverka. För en montör i en verksamhet så är det viktigare att kunna förstå om placering och position av arbetet kan förbättras än om antalet skruvar på produkten är onödigt många. För en konstruktör så är det däremot viktigt att förstå om produkten kan förenklas. Även om båda situationer har slöserier så är det förmågan att påverka som är det avgörande. Att använda tid för att klassificera slöserier som du inte kan påverka är i sig ett slags slöseri.

   Ibland talar vi också om att ”nästa process är din kund” som ett sätt att beskriva flödet i en verksamhet. Förklaringen hörs ibland i verksamheter som håller på att införa Kanban eller någon annan metod för flödesstyrning. Men för vissa processer kan detta sätt att tänka leda fel.

   Värde uppstår i ett balanserat utbyte mellan två parter

   Begreppet kundvärde bygger på en outtalad förutsättning. Det bygger på en idé om en transaktion eller ett utbyte. Som kund är det lätt att ha höga krav, men motkravet från leverantören blir då en hög ersättning. ”Värde” uppstår alltså i ett balanserat utbyte mellan två parter. En tillhandahåller en produkt eller tjänst, den andre betalar för produkten eller tjänsten. ”Värde” är en överenskommelse mellan två parter där båda har ett val.

   I en intern process finns inte den situationen vilket kan leda till märkliga prioriteringar. Det är inte helt ovanligt att en huvudprocess (exempelvis en montering) kan ställa orimliga krav på stödprocesserna (exempelvis logistik) med hänvisning till kundbegreppet. Men eftersom det inte finns en balanserande process i form av ett utbyte mellan krav och ersättning, som för den externa kunden, så kan den totala kostnaden för en verksamhet öka istället för att minska. En liten besparing i huvudprocessen kan orsaka en stor fördyring av stödprocessen. När vi studerar verkliga företag är detta fenomen inte helt ovanligt.

   Så, om det enda syftet med att ha begreppen värde och slöseri är att vi ska kunna se var vi har problem och vår potential i vår verksamhet behöver vi tänka till.

   En stödprocess är kanske nödvändig, men är i praktiken inget som den externa kunden värdesätter. Köper du en bil så är du inte intresserad av hur långt din ratt transporterades innan den monterades i din bil. Så länge ratten är på rätt plats i den nya bilen och fungerar som den ska så är den typiska kunden nöjd.

   Allt som stödfunktionen gör (logistik i detta fall) är slöseri enligt den klassiska definitionen. Även om logistik skulle försöka förbättra sig så är fortfarande allt kvarvarande arbete också slöseri ur den externa kundens synvinkel. Den externa referensen som kundvärde bidrar med hjälper oss inte att välja rätt problem i stödprocesser.

   En tänkbar lösning är att ersätta ”värdeskapande” med ”nytta”. En stödfunktion tillför nytta till resten av verksamheten oavsett (nästan) vad de sysslar med. Om en stödfunktion kan identifiera nyttan den tillför genom sina resultat så kan man spåra detta bakåt i sin egen process och fråga sig ”Hur och var uppstår denna nytta i vår verksamhet?”

   Det som händer är att vi får förmåga att se problem och potential i stödverksamheten och samtidigt också förutsättningar för att mäta hur mycket bättre den blir.

   Hur identifierar man då ”Nytta” i en stödprocess? Det enkla svaret är att man måste ställa sig två allmängiltiga frågor. De fungerar oavsett vilken stödfunktion som svarar på dem.

   • Vem skulle sakna oss om vi försvann?

   Och den viktigaste frågan.

   • Varför skulle vi saknas?

   Om vi kan svara på dessa frågor så får vi en bra förståelse för den interna kunden och det värde (nytta) vi bidrar med. Sedan är det bara att driva en förbättringsprocess. Och det är ju hela poängen med att ha begrepp som värde och slöserier.

   Sammanfattningsvis så är den enda anledningen till att vi talar om värde och slöserier att vi vill förstå var vi har problem och potential i vår verksamhet. För att kunna göra det så måste begreppen anpassas till vad vi har förmåga att påverka. I vissa fall så kan det också vara bättre att använda sig av ”nytta” istället för ”kundvärde” för att förstå sin process.

   Den som är intresserad av att fördjupa sig i denna eller andra frågor kan ladda ned min doktorsavhandling utan kostnad.

   

   Med vänliga hälsningar,

   Christer Osterman
   Manager Central SPS Office på Scania och nyligen disputerad vid Mälardalens högskola.

2. On the DNA of organisations – what is next?

   7 september, 2020 14:02 Kommentarer inaktiverade för On the DNA of organisations – what is next?

   Therefore, it is quite understandable that the ideal image of how to lead and manage an organization was inspired by this mechanistic view of the world. Engineers not only developed and constructed industries they also were the founding fathers of how to manage these industries. The first dominating management model, so-called ‘Scientific Management’ (Taylor,1911), or ‘Taylorism’ is based on maximising efficiency given a mechanistic view on organisations. The work was divided into smaller parts. The majority of employees had very limited education and were trained to perform these limited sequences of work which then lead to the assembly of the final product.

   At the time, a worker was considered just as exchangeable as any part in the product. Specialization was at the centre and the organization was divided into functions and departments. This image of an organization as a machine, that can be controlled and consists of many predictable cause-effect relationships, has become dominant since then.

   Often today we still find organizational charts with these functions and departments. In fact, it is actually still our most common management model and it is in many ways unbearably outdated. Instead, we argue that an opening may rather be to view and organisation of today and tomorrow, more like an ecosystem.

   Three generations of value creation

   Any organization, public or private, exists based on the fact that it creates value for its environment – that is, for customers, employees, and society.

   Since the early twentieth century, all ideas about management and performance have more or less revolved around making the production process as efficient as possible. During the second half of the last century, when Western societies were rapidly developing into service-driven economies, organizations created value by meeting customer demand: they provided services and, in many cases, “tailor-made solutions”. Subsequently we saw the development of service concepts – all ideas about internal organization were based on customer demand and customer experiences.

   By the end of the twentieth century a knowledge and innovation-driven economy began to gain impetus. In this type of economy, value is created as a result of a creative process, of improvement and innovation. Together with others – particularly customers – value is defined and developed in a network.

   These three types of value creation each require their own type of organization, functioning according a fundamentally different organizational logics, each of which comes with its own worldview and mindset. Over time the internal organization becomes more complex, from orderly and standardized processes to demand-driven and customer-specific processes, to a stage where the organization and its environment virtually merge together. Initially, customers were considered buyers, while organizations were regarded as being discrete, disconnected from the outside world. We then saw a shift to customer centricity: the whole process of thinking about “what to deliver” and “how to deliver” begins with the customer. This involved a shift for organizations: they had to learn to think “from the outside in” instead of the other way around. In other words, the exterior world became more integrated with the interior world.

   In the third logic – the knowledge- and innovation-driven economy – the line between organizations and their environment becomes increasingly permeable and blurred.

   In the third logic – the knowledge- and innovation-driven economy – the line between organizations and their environment becomes increasingly permeable and blurred. Value is created in networks, in chains, in temporary, informal partnerships or in free spaces, virtual or otherwise. Organizational limits are becoming more open, and organizations are part of a greater whole in which they are influenced, managed and defined. At the same time, organizations also influence the greater whole. In this third logic we can barely distinguish who exercises influence on what. It is not clear whether cause and effect are related: we are dealing with what is known as circular causality and interconnectedness. Value creation is the result of co-creation in various, often temporary, networks.

   We argue that todays and future management models need to be built on a totally different view of what an organisation actually is. The organization as a whole, must learn to function within a context of emerging diversity, interconnectedness and complexity: functioning as an ecosystem.

   Viewing the organization as an ecosystem

   We perceive diversity, interconnectedness, and complexity all around us. At the same time, we experience that control over complex systems remains out of reach. Therefore, we suggest that organizations should be viewed from an ecological perspective: that is to say, starting from ecology as a fundamentally connective discipline (Van Dijk, 2016). This field has examined the functioning of open, dynamic, and complex configurations – ecosystems – since centuries and uses complexity as a point of departure. But how do we define an “ecological perspective” in an organizational view? We limit ourselves for now to what we consider the four main characteristics.

   First of all, an ecological perspective approaches organizations as living configurations, consisting of a large number of interacting agents – individuals, teams and departments operating within specific physical conditions such as buildings, along with resources, tools and procedures that influence and shape each other in horizontal, vertical and diagonal relationships. Relations and relationships between the agents, between “humans” (Weick & Sutcliffe, 2007; Gergen, 2009) and also between “humans” and “non-humans” are considered essential (Latour, 2005). These interactions are non-linear, and minor changes can disproportionately engender substantial effects.

   Second; from an ecological perspective, organizations are more than the sum of their parts: they have emergent qualities. Backström et al. (2017), Schein (2004), Senge et al. (2004) and Isaacs (1999) are examples of scholars who describe the role and importance of emergent qualities within organizations such as organizational culture, learning ability, trust, and safety, respectively. It is actually the more elusive qualities that play a role as emergent phenomena in organizations. It is the emergent qualities that determine whether an organization is successful or not, whether people want to work there, whether employees feel valued, and whether an intervention has a constructive or an adverse effect. Emergent qualities are not easy to manage or quantify and cannot be directly deduced from the characteristics of the parts, yet they are tangible and recognizable all the same. In fact, one could consider them inevitable.

   Third; from an ecological perspective, organizations are always subject to an underlying dynamic through time, it is inevitable that they change. We see many actual organizations change on a daily basis, despite – and sometimes thanks to – their management. An ecological perspective regards the development of organizations in terms of dynamics in time and the organizational lifecycle (e.g. Cameron & Quinn, 1983; Baum & Shipilov, 2006; Van Dijk & Peters, 2011). Each organization has its own history. The past has been integrated into the present and has its own underlying dynamic, in which autopoietic and adaptive capacity play a key role* (Box 1).

   Fourth; from an ecological perspective, organizations themselves also form part of larger entities, including communities of practice, professional groups, and local, regional, national, international and global markets. They are influenced by these entities while at the same time having an impact on the greater whole. We determine ourselves how we define organizations and their borders, if any. Organizations and organizational limits are human constructs; they are ambiguous. It is essentially a choice we are making. We determine the organizational limit based on the perspective, the objective, the significance or the meaning we assign to an organization.

   How to start using an ecological perspective – hands on reflection and first step

   In studying organizations, an ecological perspective compels us to put the day-to-day operations of organizations first. We are used to considering organizational performance based on a variety of academic disciplines and logics, including business or organizational logics (instrumental rationality), sociology (the nature and dynamics of social relationships) and psychology (underlying psychodynamic processes). In real life however, there is no neat division between these disciplines: in actual organizations, they are intricately and inextricably linked. An ecological perspective involves a more holistic approach and synthesis rather than reductionism and analysis – without ever losing sight of the analytical component.

   By adopting an ecological perspective on organizational development, a picture of what the basic principles behind future management models arises. It helps us in exploring how to develop our management-model and way of organizing, making our organization agile enough to cope with the pace of development of our surroundings.

   In order to take a first step towards using an ecological perspective, we have formulated a few questions below that you and your colleagues may ask yourselves in relation to your organization.

   If we are to innovate in the sense of “create”;

   • Where are the informal and formal networks and relationships as sources of innovation?
   • What is required in order to be able to further strengthen these networks?

   In our quest to create more “trust” in the organization;

   • Where do we find trust in the organization, and why does it exist there and not in other areas?
   • How can we use informal systems in order to help people develop more confidence/self-assurance, so trust can grow?

   And, questions more focusing on your agility as an organization and your contribution and strategy towards sustainable success;

   • How will organizational boundaries of our organization need to develop over time as the area/sector business we are in develops?
   • What will be our role in the value chain -or maybe better in the network we are part of- going forward and what role do we aim for?
   • Beyond your customers, in what network of stakeholders are you actually acting?
   • What historically developed structures and values do you have in your organization and in what way do they support or hinder your next evolvements as an organization?
   • How does our offering need to develop supporting a sustainable development? How do we become a sustainable organization achieving sustainable success?

   Complexity is regarded as a given, as a starting point.

   An ecological perspective implies an approach of dynamic, complex, adaptive configurations, having emergent qualities, being subject to underlying dynamics through time and forming part of and being affected by a greater whole. Complexity is regarded as a given, as a starting point. This requires a transdisciplinary approach that extends beyond the sum of different disciplines, a strong interaction between theory and practice and includes dynamics in present, past and future: an approach to discover simplicity in complexity.

   Please share with us your thoughts reading this. Does an ecological perspective upon organisations make sense to you and why? Are there other aspects you would like to put forward? Do you have other proposed questions to be asked?

   ---

   

   Gerda van Dijk is Professor in Public Leadership, Director of The Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership, Vrije Universiteit, Amsterdam, The Netherlands and a self employed consultant. In the period 2013-2017 she was appointed as Professor in Organizational Ecology at the Tilburg University, The Netherlands. She can be reached at; gerda.vandijk@xs4all.nl or Gerda.van.Dijk@VU.nl

   ---

   

   Mats Deleryd is President of the Swedish Institute for Quality – SIQ, and Professor in Quality Technology and Management at Mälardalen University, Sweden. He can be reached at; mats.deleryd@siq.se

   ---

   * Box 1; Organizational autopoietic and adaptive capacity

   As in ecosystems, organizations have a number of characteristics that are designed to maintain the organization and ensure its survival: we refer to this as their “autopoietic capacity” (Beer, 1979; Maturana & Varela, 1988). Examples of this include “resistance to change” and the “self-cleansing ability”.Autopoietic capacity is also aimed at maintaining one’s own nature or individual identity. A strong vision and mission and organizational values may be expressions of autopoietic capacity. At the same time, organizations must also be able to respond to signs from the environment and be able to adapt accordingly, this entails adaptive capacity. Examples include organizations that respond quickly to new market opportunities, continue to develop and are able to cooperate. Autopoietic and adaptive capacity are both vital to organizations, although they also work against each other. If they are in balance, they generate a creative tension and dynamic and enable organizations to evolve. However, if one or the other is too dominant, this will either result in isolation and eventually death, or it will be fully integrated into its environment and disappear as a result.

   The column is based on the inaugural speech of Van Dijk (2016) and builds on the references listed below.

   • Backström, T., Fundin, A. & Johansson, P. (2017). Innovative Quality Improvement in Operations – Introducing emergent Quality Management. Springer, ISBN 978-3-319-55985-8.
   • Baum, J.A.C. & A.V. Shipilov (2006). Ecological Approaches to Organizations. In:Sage Handbook for Organization Studies, 55-110.
   • Beer, S. (1979). The Heart of Enterprise. London: John Wiley.
   • Cameron K. & R.E. Quinn (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness. Some preliminary evidence. Management Science, 29:33-51.
   • Gergen, K.J. (2009). Relational Being: Beyond Self and Community. Oxford University Press.
   • Isaacs, W. (1999). Dialogue and the art of thinking together: A pioneer approach to communicating in business and life. New York, NY. Doubleday.
   • Latour, B. (2005). Reassembling the Social. An introduction to Actor-Network-Theory. Oxford: Oxford University Press.
   • Maturana, H. & Varela, F. (1988). The Tree of Knowledge. New Science Library, Shambhala, Boston.
   • Schein E. (1985). Organizational culture and leadership: A dynamic view. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1985.
   • Senge, P. Scharmer, C., Jaworski, J. & B. Flowers. (2004) Presence. An exploration of profound change in people, organizations and society. NY: Random House.
   • Taylor, F. W. (1911). Principles of scientific management, Harper, New York.
   • Van Dijk, G.M. (2016). An ecological perspective on organizations and leadership. Administration and Public Employment Review 3: 159-177.
   • Van Dijk, G.M. & F. Peters, 2011. Organisaties als levende systemen. HRM Handboek, Aflevering 56, 2/9-1.2. November 2011, p. 1-22.
   • Weick, K.E. & Sutcliff, K.M. (2005). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty,  San Francisco, California: Jossey-Bass.

3. Ledningssystem för hållbarhet och social acceptans

   31 augusti, 2020 16:31 Kommentarer inaktiverade för Ledningssystem för hållbarhet och social acceptans

   För att möta samhällets förväntningar måste företag även ta hänsyn till sina intressenters behov, problem och förväntningar i det lokala samhället. Forskare förespråkar ofta fördelarna med att integrera alla hållbarhetsaspekter i ett gemensamt hållbarhetsledningssystem (HLS).

   Ett enda ledningssystem är lättare att hantera och kontrollera och gör det möjligt för företag och andra organisationer att förbättra sin effektivitet, kommunikation och resurshantering och kan därmed hjälpa företag att kontinuerligt förbättra sitt hållbarhetsarbete. Företag kan dock inte fokusera på alla hållbarhetsaspekter samtidigt. Man behöver därför hitta sätt att identifiera de betydande hållbarhetsaspekterna, det vill säga de aspekter som man bör prioritera.

   Forskare förespråkar ofta fördelarna med att integrera alla hållbarhetsaspekter i ett gemensamt hållbarhetsledningssystem.

   I ett nyligen avslutat forskningsprojekt som finansierades av det strategiska innovationsprogrammet STRIM, ett samarbete mellan Vinnova, Formas och Energimyndigheten, har jag (Helena Ranängen), Åsa Lindman och Osmo Kauppila vid Luleå tekniska universitet (LTU) testat om konceptuella ramverk för hållbarhetsledningssystem fungerar i praktiken och om etablerade stakeholder managementmodeller och begreppet materialitetsanalys är användbara för planeringssteget i ett HLS för social acceptans. Detta forskningsprojekt har hittills resulterat i två vetenskapliga artiklar;

   Guiding corporate social responsibility practice for social license to operate: A Nordic mining perspective

   I artikeln ’Guiding corporate social responsibility practice for social license to operate: A Nordic mining perspective’ studerar vi hur ett nordiskt gruvföretag och dess intressenter värderar olika hållbarhetsaspekter, vilka likheter och skillnader som man kan se i denna värdering och om verktyget materialitetsanalys kan användas i det strategiska hållbarhetsarbetet. Syftet med att använda sig av en materialitetsanalys är att bestämma relevansen och betydelsen av en hållbarhetsaspekt för en organisation och dess intressenter.

   En hållbarhetsaspektmatris utvecklades baserat på ett stort antal hållbarhetsinitiativ, riktlinjer och verktyg. Aspekterna i matrisen värderades sedan både av fallföretagets ledningsgrupper på strategisk och operativ nivå och av företagets intressenter. Materialitetsanalysen visualiserade likheterna och skillnader på ett bra sätt och ledningsgrupperna betraktade det som ett användbart verktyg för sitt strategiska hållbarhetsarbete.

   Artikeln är publicerad i sin helhet i den vetenskapliga tidskriften The Extractive Industries and Society.

   Walk the Talk—A Sustainability Management System for Social Acceptance in Nordic Mining

   I artikeln ’Walk the Talk—A Sustainability Management System for Social Acceptance in Nordic Mining’ fokuserar vi istället på stakeholder management (intressenthantering) inom ett ledningssystemstänk för att förbättra den sociala acceptansen för gruvdrift. Mer specifikt handlar artikeln om hur konceptuella ramverk för HLS kan användas i praktiken och om etablerade stakeholder managementmodeller och begreppet materialitetsanalys är användbara för planeringssteget i ett HLS för social acceptans. Syftet är att beskriva ett gruvföretags befintliga intressenthantering och identifiera förbättringsområden med hjälp av etablerade modeller för att uppnå en effektiv hantering av intressenter och deras behov och förväntningar.

   Resultaten visar att det konceptuella ramverket fungerar i praktiken och att materialitetsanalys med fördel kan användas för systematiseringen av intressentkrav i planeringssteget i ett HLS.

   Artikeln är publicerad i sin helhet den vetenskapliga tidskriften Sustainability.

   

   För mer information eller frågor kontakta gärna mig Helena Ranängen, Kvalitetsteknik och logistik vid Luleå tekniska universitet, e-post: helena.ranangen@ltu.se

4. En höst för hälsa och framgång

   21 augusti, 2020 17:30 Kommentarer inaktiverade för En höst för hälsa och framgång

   Vi vet alla vilka faktorer som leder till ett hälsosamt liv: rätt kost, motion och sömn. Det är basen. Och trots att vi alla vet vad som krävs för att leva hälsosamt, trillar vi dit och behöver med jämna mellanrum påminna oss själva att återfå sunda rutiner. Det är därför gymmen vanligtvis svämmar över av nya medlemmar i januari och september.

   

   Samma sak är det med vad som skapar framgångsrika verksamheter. Här är det inte tre, utan fem faktorer som vi behöver ha koll på: skapa värde med kunder & intressenter, involvera motiverade medarbetare, leda för hållbarhet, utveckla värdeskapande processer och ständigt jobba med förbättringar och innovationer.

   

   Här möts vi av två svårigheter. Ledningen i alla verksamheter känner kanske inte ens till de fem framgångsfaktorerna. Berätta gärna för dem att de är vägen till framgång för alla typer av verksamheter.

   Precis som med hälsan så kan ”huret” (dietval, typ av motion, sömnmönster) se lite olika ut, även när det gäller framgångsfaktorerna.

   Sedan är det precis som med vägen till hälsa. Det gäller att igen och igen och igen vara på bollen och fokusera på rätt saker. Och precis som med hälsan så kan ”huret” (dietval, typ av motion, sömnmönster) se lite olika ut, även när det gäller framgångsfaktorerna.

   Vi på SIQ har själva tagit ett rejält tag i alla dessa faktorer under året och upplever – trots de mycket bistra tider som råder – att vi verkligen arbetar åt rätt håll med vår verksamhet. Det ger mycket tillbaka till oss som medarbetare (se framgångsfaktor nr 3)!

   Inom vilka områden behöver ni rycka upp er på jobbet under den här hösten?

   Med vänliga hälsningar,

   

   

5. Vem är hållbarhetschef i framtidens företag?

   4 juni, 2020 17:37 Kommentarer inaktiverade för Vem är hållbarhetschef i framtidens företag?

   Läs bloggen av Örjan Anderberg.

   Kvalitet och hållbarhet är två begrepp som har det gemensamt att de innebär helhetsperspektiv och är strategiska, viktiga verktyg för att leda en verksamhet i dagens föränderliga och komplexa värld. Det är naturligt att båda begreppen spelar en central roll i den femte kvalitetsvågen – Quality 5.0 – där traditionellt kundfokus breddas till intressentanalyser som sätter fingret på frågan ”Varför finns vi som organisation eller företag?”.

   Kvalitet och hållbarhet har också det gemensamt att de handlar om förhållningssätt som behöver genomsyra hela organisationen för att vara riktigt verkningsfulla.

   Kvalitet och hållbarhet har också det gemensamt att de handlar om förhållningssätt som behöver genomsyra hela organisationen för att vara riktigt verkningsfulla. Det affärsmässiga värdet ökar, trovärdigheten gentemot omvärlden stärks och riskerna för bakslag minskar om alla medarbetare, oavsett roll, tagit till sig och arbetar varje dag med kvalitet respektive hållbarhet i åtanke. Att kvalitet respektive hållbarhet är integrerade i såväl strukturer, system som i kulturen.

   Framtidens ledare är flexibla och vågar fatta beslut

   Och det ställer stora krav på ledarskap, där chefer förväntas navigera i ett osäkert och föränderligt landskap, genom beslut och hantering av målkonflikter. I boken ”The Good Struggle” visar professor J.L. Badaracco att det är förmågorna att vara flexibel, reflektera och våga fatta och ompröva beslut som gör en framgångsrik ledare idag, snarare än förmågan att göra långsiktiga planer baserade på omfattande analyser. (1)

   Låt mig inledningsvis definiera hållbarhet utifrån ett företags perspektiv. Min utgångspunkt är att hållbarhetsarbete betyder att säkra företagets långsiktiga överlevnad, i en värld där förutsättningarna för liv finns fortsatt. För att bli mer konkret fungerar de fyra vetenskapliga principerna för hållbarhet utmärkt (eller systemvillkoren som de kallades av Det Naturliga Steget som lanserade dem i början av 1990-talet).(2) Hållbarhetsprinciperna pekar på grundorsakerna till miljö- och samhällsproblem, vilket ger operativ vägledning till SWOT-analyser och strategisk planering för hållbarhetsresan. De är ett utmärkt komplement till den etablerade målsättning som formulerats genom FNs 17 globala hållbarhetsmål.

   Ofta pratar man om tre perspektiv av hållbarhet; miljömässigt, socialt och ekonomiskt perspektiv. Låt mig förtydliga att det finns en hierarki mellan dem (se bild nedan)(3). Miljö, social och ekonomisk hållbarhet är inte tre sfärer som delvis överlappar, utan vi behöver förstå att miljön är grundförutsättningen för de två andra. Fungerande ekosystem (miljö) möjliggör mänskligt liv och företagande (social och ekonomi), och drägliga mänskliga förhållanden är förutsättning för, och syftet med, ekonomisk utveckling.

   

   Med dessa utgångspunkter; vad innebär då ”hållbarhetsarbete” i ett företag, och vad är uppdraget för en ”hållbarhetschef”? Utifrån min erfarenhet konstaterar jag att det är många funktioner i ett företag som påverkas när man vill driva en verksamhet i hållbar riktning.

   Strategi och ledning: Under slutet av 1900-talet förknippades miljöarbetet i företag med frågan ”hur påverkar vi miljön?”, och fokuserade på tillstånd, utsläpp och uppfyllnad av lagkrav. Idag är det en hygienfaktor att ha koll på sådant, d.v.s. en förutsättning för att kunna bedriva verksamhet, och inte någon konkurrensfördel. Sedan ett par decennier är den relevanta frågan istället ”hur påverkas vi när världen förändras och behöver ställa om till en hållbar utveckling?”. Denna fråga öppnar för ett proaktivt förhållningssätt, där risker och möjligheter kan identifieras. Branschglidningar, teknikutveckling och kundbeteenden förändras, vilket påverkar hur företaget ska formas i framtiden. Eftersom frågorna ytterst rör företagets vision, uppdrag och strategi är det företagsledningen, tillsammans med ägare och styrelse, som behöver vara engagerade och modiga och möta såväl hot som helt nya inriktningar och samarbeten som den medför.

   Affärsutveckling och innovation ska förverkliga affärsstrategin och möta nuvarande och framtida kunders förväntningar och behov i konkreta erbjudanden. Inte minst behöver affärsmodeller baserade på ökad styckeförsäljning omprövas och värdebaserade affärsmodeller utvecklas.

   Kvalitet: PDCA-systematik och processorientering är navet i hållbarhetsarbetet, då det ger struktur för att driva förändring och säkra att man går åt rätt håll, för att hantera omvärld och skapa kundvärde.

   Ekonomi: Finansiering, investeringar och hantering av tillgångar är centrala aspekter för ett hållbart företag. Vilka aspekter inkluderas i våra investeringskalkyler? Hur påverkas värdet av våra tillgångar i en förändrad värld, hur kan vi säkra avkastning? Vilka tillgångar behöver vi för att ta stegen mot hållbar verksamhet? Allt fler ägare och investerare ställer redan idag sådana frågor till företagsledningen. I redovisningen av företagets utveckling kommer hållbarhetsaspekterna naturligt in som en integrerad del av rapporteringen om det är så företaget drivs.

   Försäljning och kundupplevelse, kommunikation: Marknadskommunikation, kunddialog och internkommunikation påverkas av att människor blir allt angelägnare om hållbar utveckling. Hur berättar vi företagets story, hur förmedlar vi en känsla till våra kunder som gör att de väljer och engagera sig i oss som företag? Dialog och s.k. samskapande, att skapa värde tillsammans med kund, är en framgångsfaktor för ökad kundupplevelse och att kunna tillgodose reella behov hos människor. Det bidrar till svaret på frågan varför vi finns som företag eller organisation.

   Digitaliseringen kan delas in i tre delar, alla viktiga för företagets långsiktiga överlevnad; digitisering, där (manuellt) pappersarbete görs digitalt såsom fakturering, automatisering/robotisering, där maskiner och datorer ersätter mänskligt arbete samt digital affärsutveckling, där företagets erbjudanden förädlas med hjälp av dataanalyser och digitala verktyg. De två första aspekterna bidrar framförallt till resurseffektivisering, den sistnämnda till att öka intäkter och marginaler för företaget och stärka kundupplevelsen.

   HR bidrar med att kartlägga vilka kompetenser och vilket ledarskap som behövs för framtiden. Min erfarenhet är att allt fler väljer att arbeta i ett företag som på allvar vill arbeta proaktiv för hållbarhet. Nyckelbegrepp som människors arbetsvillkor, icke-diskriminering och jämställdhet är i stort reglerade i svensk lagstiftning och kollektivavtal, men behöver också inkluderas i rutiner och prägla kultur och ledarskap i organisationen.

   Inköp breddar möjligheterna att ställa krav, påverka och samarbeta med aktörer i värdekedjan för att driva utvecklingen i hållbar riktning. Det handlar exempelvis om att fråga efter lösningar, att visa att man är villig att vänta in en bättre sådan, och att vara konsekvent i uppföljningen av de krav man ställt.

   Vem har överblicken?

   Det finns fler exempel men jag hoppas visa att hållbarhetsarbete på allvar innebär att samtliga chefer och medarbetare höja sin hållbarhetskompetens. Funktionen ”hållbarhetschef” bör rimligtvis vara den som har överblicken över alla olika delar och ansvarar för att organisationen drivs i hållbar riktning.

   Min slutsats är därför att framtidens hållbarhetschef behöver ha stora befogenheter att leda verksamheten i sin helhet. Dessutom ha den strategiska helhetsblicken, vara bärare av en gemensam vision och riktning, ha utmärkt affärsförståelse, kunna ställa rätt frågor till duktiga medarbetare, vara intellektuellt hederlig och reflekterande samt våga ta ansvar för svåra beslut. Så det verkar som att titeln för framtidens hållbarhetschef är… VD?!

   Med vänliga hälsningar,
   Helena Wolf Tillborg
   helena@tillborgwolf.com

   Referenser

   1. Joseph L. Badaracco, ”The good struggle”, Harvard Business School Publ. 2013
   2. http://www.alliance-ssd.org/framework-for-strategic-sustainable-development-fssd/
   3. Inspirerad av https://www.thenaturalstep.de/approach/

6. Så långt som möjligt mot excellens

   6 april, 2020 17:42 Kommentarer inaktiverade för Så långt som möjligt mot excellens

   Det vi då behöver göra för att skapa och leverera bästa möjliga värde för och tillsammans med eleverna, för att de ska nå så långt som möjligt, är att se vad forskning visar är mest framgångsrikt och utifrån det se hur vi gör och vilka verktyg vi använder för att nå dit.

   Ordet excellens kan ge olika konnotationer. För oss betyder det att vi alla blir våra bästa jag och det innefattar både prestation och välbefinnande. Det gäller såväl elever som medarbetare och allt vi gör i hela organisationen, för om eleverna ska nå så långt som möjligt behöver också medarbetare och organisation sträva efter att frigöra optimal potential. Excellens anger då en riktning om att vi alla strävar efter det allra bästa. Detta ingår i vår vision som tillsammans med vårt ledarskap är de viktigaste redskapen i arbetet i denna riktning.

   Mål före nulägesanalys

   Coachande ledarskap inbegriper både förhållningssätt och konkreta verktyg. Coachning innebär att frigöra optimal potential genom att engagera självet i var och en av oss. I den ”vassaste” modellen av coachning formuleras mål före nulägesanalys, en för oss helt avgörande framgångsfaktor, som också lett till mycket goda resultat inom de flesta områden i vår verksamhet, till exempel gällande elever, medarbetare och ekonomi. Genom att först formulera höga och utmanande mål riktas kraft och energi mot målet i stället för att hindras av utgångsläget. Risken med att befinna sig i nuläget först och för mycket är att utveckling mot högre mål bromsas. Jag har inte hittat något annat ledarskap som så kraftfullt bidrar till att nå så långt som möjligt.

   Eftersom coachning handlar om att ta fram det unika hos var och en och att allas bidrag tas tillvara skapas starkt engagemang och medskapande medarbetare, vilket i sin tur leder till hållbarhet på flera plan. Inte minst för att medarbetare både äger och bär upp verksamhetens kultur och struktur. Vår lednings-/styrprocess är uppbyggd utifrån coachmodell och alla våra organisatoriska strukturer både för långsiktig utveckling och ständiga förbättringar genomsyras av detta. I modeller för att beskriva vår verksamhet använder vi också bilder som visar hur förändringskraften riktas uppåt/framåt.

   Alla professioner bidrar mot excellens

   Tillämpande av det coachande ledarskapet gentemot skolans uppdrag i styrdokument och regelverk bidrar till alla professioners medskapande i alla relevanta områden. Det innebär att rektors distribuerade pedagogiska ledarskap kan omsättas och fungera fullt ut i praktiken samt att hela verksamheten bedrivs så effektivt det bara går. All väsentlig utveckling sker inom organisationen, med kontinuerlig input genom systematisk omvärlds- och framtidsspaning samt kompetensutveckling.

   Lednings- och styrprocess

   

   Med målet i sikte

   

   Synergigivande områden till coachning, som forskning också visar är framgångsrika, är bedömning för lärande (BFL)/formativ bedömning, dynamiskt mindset och GRIT.

   Genom coachande ledarskap har vi både fått syn på och fått redskap för hur vi kan använda SIQ Managementmodell, med områden som forskning visat är framgångsrika, och vi har på så sätt arbetat med att utveckla flera delar som lyfts i modellen. Det ledde till erhållande av Kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola 2019 och vår verksamhet placerades på nivå sex (av sju). Nivå sex beskrivs som extrem och sällsynt. Nivå sju är i princip ouppnåelig. Under hela hösten 2019 kändes det också som vi levde vår vision. Detta hade inte varit möjligt utan långsiktigt utvecklingsarbete genom coachande ledarskap och SIQ:s excellensmodell.

   Referenser

   • Black, P., & Wiliam, D. (1998). Inside the Black Box. GL Assessment.
   • Duckworth, A. (2017). GRIT – Konsten att inte ge upp. Natur & kultur.
   • Dweck, C.S. (2008). Mindset – The new psychology of success – How we can learn to fulfill our potential. Ballantine Books.
   • Harris, A. (2018). Distribuerat ledarskap – Perspektiv, förutsättningar och möjligheter. Studentlitteratur.
   • Liljenberg, M. (2018). Distribuerat ledarskap och förbättringsarbete – Lärares och skolledares praktik. Studentlitteratur.
   • Lundahl, C. (2011). Bedömning för lärande. Norstedts.
   • SIQ Managementmodell 2019.
   • Skolinspektionens rapport 2012:1. (Definition rektors pedagogiska ledarskap s. 6)
   • Skollagen, 1 kap. § 4, 5. (SFS 2010:800)
   • Stober, D.R., & Grant, A.M. (2006). Evidence Based Coaching – Handbook. Wiley.
   • van Dijk. G. (2020). School leadership in a sustainable perspective. http://www.battreskola.com/wp-content/uploads/2020/01/Gerda-van-Dijk.pdf (2020-04-05).
   • Whitmore, J. (2018). Coaching för bättre resultat – Principer och strategier för coachande ledarskap. Natur & kultur.

   Med vänliga hälsningar,

   

7. Från kundfokus till samhällsfokus

   3 mars, 2020 17:51 Kommentarer inaktiverade för Från kundfokus till samhällsfokus

   Quality 5.0

   Vi är på väg mot Quality 5.0. Under efterkrigstiden, och speciellt sedan åttiotalet, har det blivit mer och mer fokus på att tillfredsställa våra kunders behov och förväntningar, för att på sätt få lönsamma företag och effektiva organisationer. Begreppet kunder har inte alltid varit populärt inom offentlig sektor, där man föredrar andra begrepp, t.ex. patienter, brukare eller medborgare, alltså olika typer av intressenter. Kvalitetsverktygen, t.ex. förbättringsverktygen (QC) och ledningsverktygen (QM) har ändå kunnat användas inom de flesta branscher och verksamhetsområden. Inte alltid med framgång men ofta. Dock börjar kundbegreppet nu vidgas till just intressenter även för affärsdrivande verksamheter. Det är inte längre enbart de betalande kunderna som ska tillfredsställas utan även andra intressenter inom samhället. Vi går från kundfokus till samhällsfokus – from Customer Satisfaction towards Societal Satisfaction – Quality 5.0.

   Det är inte längre enbart de betalande kunderna som ska tillfredsställas utan även andra intressenter inom samhället.

   

   För detta steg krävs dock att vi kritiskt granskar våra föreställningar om vilka intressenterna är och vad de efterfrågar. Vi måste också undersöka om våra kvalitetsverktyg fungerar till att tillfredsställa intressentbehov även på en samhällsnivå, eller om de inte är lämpliga där. Saknas några verktyg? Finns det kanske till och med verktyg som fungerar bättre på en samhällsnivå än på en individanpassad kundnivå? Här finns mycket att forska om.

   Ett stort steg framåt är den nya ledningsmodellen, SIQ Managementmodell, som är en modern excellensmodell för framgångsrikt ledningsarbete mot de nya samhällskraven baserade på Agenda 2030, där kundernas behov och förväntningar samsas med miljömässig, social och ekonomisk hållbarhet. Allt hänger ihop. Enligt en förenklad logik visar forskningen och praktisk erfarenhet att för att få en lönsam verksamhet (alternativt att utföra ett samhällsuppdrag inom budget) krävs nöjda kunder/intressenter. Missnöjda kunder/intressenter kostar alltid pengar i felkostnader, omarbete, garantikostnader, extra personalkostnader och minskad försäljning.

   I dagens samhälle och med generation Z ute på arbetsplatserna växer även kravet på nöjda medarbetare.

   I dagens samhälle och med generation Z ute på arbetsplatserna växer även kravet på nöjda medarbetare. Nöjda medarbetare ger fler nöjda kunder och medarbetarna är ju även själva intressenter i samhället. Företag och verksamheter som jobbar proaktivt med hållbarhet får nöjdare medarbetare och kunder – åtminstone tror vi det. Därför forskar vi mycket om detta just nu. Slutligen en erfarenhet från verkligheten; utan lönsamhet i en verksamhet finns inga resurser till långsiktig utveckling och därmed inte för hållbarhetsarbetet. Om vi går i ”rätt riktning” ser vi alltså den goda spiralen: Proaktivt hållbarhetsarbete – Mer medarbetartillfredställelse – Mer kundtillfredsställelse – Bättre lönsamhet – Mer hållbarhetsarbete… osv.

   

   Intressenter och verktyg

   Detta leder dock till flera frågor. Vilka är intressenterna, och vad vill de? Vad är deras behov och förväntningar? Ska alla dessa verkligen uppfyllas? En kund av en vara eller tjänst är en av dessa intressenter men vi måste även tänka på kundens kund, medborgare, brukare, patienter, släktingar, grannar, politiker och framtida generationer; d.v.s. samhället. Det är komplext!

   Hur kan vi i kvalitetsprofessionen och andra aktörer arbeta med att hitta intressenterna, ta reda på vad de vill, åstadkomma detta, mäta och följa upp, förbättra och styra gamla och nya processer? Fungerar de verktyg vi har eller behöver vi ta fram nya?

   Sedan länge finns etablerade kvalitetsverktyg som används inom verksamhetsutveckling, t.ex. de sju förbättringsverktygen (QC – Quality Control tools) och de sju ledningsverktygen (QM – Quality Management tools). Utöver dessa finns nyare och mer avancerade verktyg som ofta är en vidareutveckling eller kombination av dessa, t.ex. Quality Function Deployment – QFD, statistisk processtyrning, försöksplanering, processkartläggning, Value Stream Mapping – VSM, m.m., m.m.

   Inom Logistik- och Kvalitetsutveckling på Linköpings universitet forskar vi om detta. Som en del av denna forskning har vi just nu två examensarbeten igång där två studenter per projekt undersöker litteratur och gör enkäter i ämnet för att se vad vi behöver forska mer om. Ett projekt tittar på intressenterna och det andra på verktygen. Snart vet vi mer om vad vi behöver forska mer om.

   Strategisk processledning och processmognad

   I ett pågående forskningsprojekt, ”Processledning för hållbara godstransporter”, har vi inom Logisik- och Kvalitetsutveckling sedan 2016 tillämpat existerande verktyg inom Kvalitet på ett nytt sätt inom Godstransportsektorn för att på så sätt få ett mer proaktivt miljöarbete. Existerande verktyg för processkartläggning, -förbättring och -ledning har tillämpats men har även behövt modifieras och förändras för att passa branschen och för att uppfylla samhällskrav, inte bara kundkrav. Arbetet som startade 2016 har finansierats av Kampradstiftelsen. Vi har nu fått ytterligare fyra miljoner kronor från Kampradstiftelsen för att vidareutveckla några av de verktyg som vi tagit fram i projektet. Vi är väldigt glada för intresset och förtroendet.

   Prototyper till nya verktyg har tagits fram i samarbete med de deltagande företagen. Ett av dessa verktyg är Miljökontot (som kallas Green Karma på engelska). Behovet att följa upp proaktivt miljöarbete ledde fram till utvecklingen av detta verktyg. Vi såg att existerande mätningar endast mätte utsläpp av bl.a. koldioxid, inte direkt dagens miljöarbete. Mätningarna mätte alltså inte vad som görs nu utan bara vilka utsläpp man har nu som beror på insatser långt tidigare. Vi använde QFD på ett nytt sätt. I stället för kundkrav (Quality) ställde vi upp Sveriges miljömål (uppsatta av Naturvårdsverket utgående från Agenda 2030) och i stället för tekniska lösningar (Function) identifierade vi företagens olika miljöinitiativ. Sedan uppskattade vi påverkan (Deployment) på miljömålen från varje miljöinitiativ och räknade ut framdriften i miljöarbetet.

   Detta har lett till betydligt fler och mer proaktiva miljöinitiativ samt att dessa genomförs snabbare inom de deltagande företagen.

   

   Detta verktyg är ett exempel på hur vi kan expandera kvalitetsarbetet från kundfokus till samhällsfokus. Det behövs mycket mer forskning och utveckling. Det är ett viktigt arbete och väldigt kul. Hör gärna av dig om du har några synpunkter eller frågor.

   Med vänliga hälsningar,

   

   Referenser

   Cronemyr och Danielsson (2013) Process management 1-2-3 – maturity model and diagnostics tool, Total Quality Management & Business Excellence, 24:7-8, pp.933-944.

   Cronemyr och Huge-Brodin (2019) Green Karma – Using enhanced QFD as a proactive tool for environmental initiatives in freight transport companies. Presenterad på konferensen QMOD, Krakow 2019.

   Deleryd M. och Fundin A. (2015), The fifth generation of quality concept – from customer to societal satisfaction.Presenterad på konferensen, The World Quality Forum of International Academy for Quality (IAQ), Budapest. 2015-10-27

   SIQ Managementmodell handbok (2020), version 2020:01.

8. Processledning för miljöhållbarhet

   17 januari, 2020 18:03 Kommentarer inaktiverade för Processledning för miljöhållbarhet

   Kontexten för min studie är godstransportbranschen, en bransch med låg marginal som har stor press på sig för att minska sin miljöpåverkan.

   För att börja med en sådan studie har jag valt att se på ett samhällskrav som är både kritisk och aktuellt, miljöhållbarhet. Miljömässig hållbarhet håller på att bli ett samhällskrav för företag inom alla branscher. Kontexten för min studie är godstransportbranschen, en bransch med låg marginal som har stor press på sig för att minska sin miljöpåverkan. I det här affärsområdet är tyvärr miljöhållbarhet inte ett prioriterat kundkrav, vilket gör det svårt för företag att motivera stora investeringar eftersom tid och kostnad fortfarande är kundens prioritet.

   Kan processledning fungera för att sträva efter miljöhållbarhet?

   Processledning är en metodik inom Total Quality Management (TQM) som har använts i flera branscher för att förbättra affärsresultat. Processorientering och fokus på kunderna gör att företag kan identifiera och tillfredsställa aktuella och latenta behov ifrån deras kunder. Frågeställningen blir alltså; Kan processledning fungera för att sträva efter miljöhållbarhet? Syftet med min studie är därför att utforska möjligheterna av att använda processledning som ett verktyg för att minska miljöpåverkan från små och medelstora företag inom godstransportbranschen.

   Minskad miljöpåverkan intresserar kunderna

   Principerna från processledning finns redan inom företagen och de behövs för implementeringen av metodiken. Verktygen inom processledning kan associeras med miljöåtgärder utförda av företagen och minska deras miljöpåverkan. Studien bekräftade att implementeringen av processledning borde ske stegvis för att undvika underutvecklade ledningssystem och för att öka möjligheterna för att metodiken ska bli framgångsrik. Företaget kan då välja verktyg baserat på var i implementeringen det befinner sig. Dessutom kan miljöinitiativ integreras i varje steg av implementeringen. Ett överraskande resultat från studien var att en minskad miljöpåverkan av deras tjänster kan intressera nuvarande kunder och dra till sig nya.

   Några utmaningar är motstånd mot förändring, avsaknad av kunskap och resursbegränsningar.

   Med processledningsimplementeringen, precis som med andra företagsförändringar, finns det några utmaningar som motstånd mot förändring, avsaknad av kunskap samt resursbegränsningar. Det här leder till de anpassningarna av processledning som krävs för att kunna öka miljömässig hållbarhet hos företag inom godstransportbranschen. Först och främst så behöver metodiken en förenkling så att företagen kan utföra implementeringen med de resurser de har till godo. Några krav borde uppfyllas för att implementering ska kunna ske på ett framgångsrikt sätt så som tydlig kommunikation ifrån ledningen, utbildning av anställda och involvering av alla medarbetare.

   Studien genomfördes med en aktionsforskningsapproach, i samarbete med två svenska godstransportföretag och är en del av ett forskningsprojekt på Linköpings universitet. Den här studien ingår i min licentiatavhandling.

   Med vänliga hälsningar,

   

9. Vilken samhällsutmaning berör er mest?

   20 december, 2019 18:17 Kommentarer inaktiverade för Vilken samhällsutmaning berör er mest?

   Samtidigt visar Gallups undersökningar att hela 75% av medarbetare på arbetsplatser i Sverige inte känner sig engagerade. Men det som kanske berör mig mest är de 11% som är aktivt oengagerade på arbetsplatsen. Hur kan det vara så och vad kan vi göra åt det? Det måste finnas en enorm innovativ kraft i den frustration som inte får det utrymme som behövs i ett arbetsliv med allt större krav där färre gör mer i en allt snabbare förändringstakt.

   Hur ska då samhället kunna ta sig an den lika viktiga ekologiska samhällsutmaningen och målet om en fossilfri värld om det sker på bekostnad av social hållbarhet?

   Ovan är bara några få exempel på samhällsutmaningar som berör den så viktiga frågan om social hållbarhet. Hur ska då samhället kunna ta sig an den lika viktiga ekologiska samhällsutmaningen och målet om en fossilfri värld om det sker på bekostnad av social hållbarhet? Att få ihop social och ekologisk hållbarhet tillsammans med en ekonomisk hållbarhet och dess komplexa kombinationer av utmaningar ställer fler frågor än svar där ibland sammanhanget kanske blir viktigare är generella svar? Att utveckla verksamheten på ett mer hållbart sätt i flera dimensioner kommer även fram som ett prioriterat område i vår senaste SQMA Delphi-studie där ca 500 ledare i offentlig och privat verksamhet ges möjlighet att ge både inspel och prioritering (SQMA – Swedish Quality Management Academy med 8 lärosäten).

   SIQ har som mål att genom samverkan och samproduktion stödja hållbar utveckling i samtliga tre dimensioner och att ständigt söka efter de samhällsbehov och utmaningar som berör mest. Vi är tacksamma för det stöd vi har fått under året av VINNOVA, Tillväxtverket och alla medlemmar i SIQ intressentförening med ett växande antal. Det finns ett ökat behov av forskning och utveckling av hållbara ledningsmodeller som ligger i takt med tiden med krav på anpassningsförmåga och omställningshastighet – men tidsfaktorn är emot oss.

   Det finns ett ökat behov av forskning och utveckling av hållbara ledningsmodeller som ligger i takt med tiden med krav på anpassningsförmåga och omställningshastighet – men tidsfaktorn är emot oss.

   Läser man den alarmerande forskningen om hur nära vi ligger gränserna för vad planeten klarar av och att planerna för fossila bränslen går åt helt fel håll är det lätt att känna hopplöshet (DN, 20 nov 2019, ”Planerna för fossila bränslen går åt helt fel håll” där över 50 forskare har bidragit till analys och granskning). Trots att samhällsutmaningarna kan verka oöverkomliga fortsätter vi outtröttligt vår strävan att värna om en hållbar framtid. För att utmana aktuella samhällsproblem och för att istället försöka växla upp kraftsamlingen kring de samhällsutmaningar vi står inför har SIQ under året sökt och blivit godkända som medelsförvaltare av Forte, Formas och Vetenskapsrådet.

   SIQ under året sökt och blivit godkända som medelsförvaltare av Forte, Formas och Vetenskapsrådet.

   Vi är glada, stolta och ödmjuka över förtroendet att som ett forskningsinstitut få möjligheter att växla upp med forskning och utveckling för att i samverkan ställa de frågor som söker långsiktiga lösningar på aktuella samhällsutmaningar. Behovsdriven forskning och utveckling i samverkan med offentlig verksamhet, näringsliv och civilsamhälle är vägen framåt. Vi ser fram emot att höra mer om just era tankar, funderingar, behov och idéer om hur vi i samverkan kan stärka Sveriges konkurrenskraft genom ett mer hållbart samhälle.

   Med vänliga hälsningar,

   

10. Vi hinner inte!

    11 december, 2019 18:24 Kommentarer inaktiverade för Vi hinner inte!

    Elden tar över och vi börjar fatta mer och mer ogenomtänkta beslut, beslut som får medarbetarna tro att vi helt har tappat förståndet. Tiden tar slut och vi börjar springa åt varsitt håll, ingen tycks veta vart målet är.

    Helt plötsligt stannar allt och det blir som i ett vacuum; det är jullov. Ledningsgruppen andas och försöker vila på var sitt håll. Efter nyår omgrupperar vi oss, ställer oss åter rygg mot rygg, tar ett sista andetag och slår på vattnet. Pausen är slut.

    Något måste göras, men vad?

    Helt plötsligt saknar vi två. Erika och Lena orkade inte mer och nu är vi två man kort. Vi har ett hål och elden håller på att ta över. Något måste göras, men vad? Varför fungerar inte verksamheten, vad är det som gör att vi inte skapar hållbara lösningar? Och varför räcker inte tiden till?

    Nu har vi svaren på de frågorna och svaren har vi fått genom att lära oss SIQ Managementmodellen. Ledningsgruppen står fortfarande i en cirkel, rygg mot rygg, slangarna är utbytta till processer och eldarna till involverade motiverade medarbetare som tillsammans med oss vill bidra till verksamhetens utveckling. Ledningsgruppens fulla fokus är att skapa värde tillsammans med de vi finns till för.

    Betydelsen av ordet värde har landat i vår utbildningsprocess tillika huvudprocess. Den processen kommer utformas så den skapar förutsägbara resultat som håller över tid, så att grundorsakerna till problem identifieras och att vi alla tar faktabaserade beslut. Beslut som är baserade på fakta och inte tyckande eller snabba ogenomtänkta lösningar.

    Snart är vi Sveriges bästa vuxenutbildning.

    Vi på Vuxenutbildningen i Gävle kommun är bara i startgropen av vårt kvalitetsarbete men redan nu känner vi oss trygg i att detta kommer gå vägen. År 2020 kommer vara vårt år och snart, mycket snart är vi Sveriges bästa vuxenutbildning.

    Med vänliga hälsningar,

    

    Lisa Kvarnlöf tillsammans med hela ledningsgruppen för vuxenutbildningen i Gävle kommun