Kommentarer inaktiverade för Benchmarking is culture
At the recently held EFQM 2021 Virtual Forum, I had the opportunity to hear from Julian Birkinshaw, Professor of Strategy and Entrepreneurship at London Business School, speaking about the myths of disruption. His speech was somewhat comforting.
His speech questioned the popular apocalyptic message for today’s organizations to innovate or die, transform or disappear, intensely reinforced by the 2020 pandemic crisis and its effects. In his presentation, he did not only deny that total disruption occurs occasionally (as happened with Blockbuster, Kodak and Nokia), but also affirmed that new technologies will coexist with established ones, through hybrid responses (as has happened in the hotel, taxi and retail banking sectors). Based on facts, he defended the thesis that, in the vast majority of cases, organizations have been able to adapt to the emergence of new technologies.
Our ecosystem and the megatrends that affect us
Nevertheless, Birkinshaw’s comforting message does not release us from our responsibility to understand our ecosystem, as well as to know the megatrends that can affect us. Disruptive thinking involves values such as curiosity, restlessness, humility and a vocation for improvement, which are essential to face future challenges.
The future is uncertain and capricious. As we have learned: future is not always what it seems it will be. There are numerous examples of disruptive trends or technologies that were expected to mark the future and that have ended up disappearing or being irrelevant, while others have suddenly burst in to stay. Faced with this situation, one of the main antidotes we have is observation. We must pay attention to our surroundings. Awareness is necessary.
Faced with this situation, one of the main antidotes we have is observation. We must pay attention to our surroundings. Awareness is necessary.
An organization that aspires to endure over time, to be recognized as a benchmark and leader in its ecosystem, needs to be up to date with the latest trends and innovation opportunities. Also, benchmarking is essential. That is, to have relevant external comparisons to evaluate its own performance.
Organizations that do not feed their management with external references end up exercising endogamous management. Organizations that look outward manage to drink from heterogeneous sources that enrich their management capacity by stimulating creativity and innovation. Diversity is a great source of inspiration and learning. As Steve Jobs said, ”creativity is connecting things.”
Benchmarking should be part of the organization’s culture
Although most organizations understand the importance of benchmarking, for many of them it is still a pending issue and they fail to integrate it into their management in an effective and sustainable way. The reason is that it is valued as a management tool or technique, rather than as a part of the organization’s culture and leadership. The challenge of benchmarking does not lie in execution, but rather in not limiting it to specific actions. To integrate it effectively, benchmarking must be in the DNA of the organization, in the work dynamics and in all management areas. It must be a habit at the highest leadership levels, so it impacts on the behaviour of individuals and on the teams’ dynamics. Benchmarking should be part of the organization’s culture.
Disruptive thinking can be trained by changing behaviours, and some of them are related to the habit of comparing yourself and being interested in the latest trends. For this, it is necessary to understand and work on benchmarking as an element of the culture and leadership of organizations.
Kommentarer inaktiverade för Hemarbete under coronapandemin ger lärdomar för framtiden
– Hemarbete är här för att stanna, därför passade vi på att studera hemarbete under pandemin, säger Rachael Berglund som är doktorand vid Mälardalens Högskola. En enkät på sociala medier juni-augusti 2020 gav 138 svar. Den innehöll fem frågor om förändringar vid hemarbete. Man svarade på frågorna med egna ord.
En majoritet ansåg att produktiviteten förbättrats. Man skriver om förbättrad flexibilitet och större möjlighet att styra sitt eget arbete. Men det är också relativt många som menar att produktiviteten försämrats. Det vardagliga samtalet med arbetskamraterna saknas och den fysisk arbetsmiljön är sämre. Bara ett fåtal tyckte att produktiviteten inte påverkats av hemarbetet.
Delade åsikter om för- och nackdelar
– Det spontana samtalet med arbetskamrater är spännande att fundera vidare över, säger Rachael. Några saknar pausen som man får, det viktiga vardagliga informationsutbytet och de nya idéer och den energi som arbetskamraterna ger. För andra är färre avbrott och möjligheten att välja när och med vem man samtalar en källa till ökad produktivitet.
Arbetsmöten är ett annat område där åsikterna går isär. Några tycker att produktiviteten försämras av att man har mer tid i möten, men för många är mötena färre och effektivare. Generellt påverkas organisatorisk och social arbetsmiljö mycket vid hemarbete.
En grundläggande utmaning med hemarbete är att ordna en väl fungerande arbetsplats med stabil internetuppkoppling och god ergonomi. Några behöver även stöd att hantera arbetsbelastning och planering av arbetsdagen, så att man får nödvändiga pauser och inte jobbar för mycket utanför arbetstid. Framtidens hemarbetare behöver också få bättre tillgång till information från sin arbetsplats. Idag tycker man att det är svårt att få svar och att känna sig uppdaterad om vad som händer.
Större fokus utan avbrott
Förbättrad produktivitet genom ökad egenstyrning av arbetet och färre avbrott, är något som borde kunna användas även på vanliga arbetsplatser, menar Rachael. Många av hemarbetarna har skrivit att deras produktivitet ökat nu när de kan bestämma över till exempel sin arbetstid och arbeta fokuserad utan avbrott.
Studien kopplar till två av FN:s globala hållbarhetsmål: god hälsa och välbefinnande, samt anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt. Vill du veta mer om denna forskning kan du besöka projektets hemsida.
– Resultaten är så intressanta att vi vill fortsätta med en mer ordentlig studie, säger Rachael. Flera företag från olika branscher vill att vi ska skicka ut en enkät till deras anställda.
Adesuwa Omorede, projektledare, Assistant Professor Innovation, design och teknik, Mälardalen University. Intressen: Rollen av passion, känslor och motivation inom individer; deras relationer; beslutsprocesser; och prestanda. adesuwa.omorede@mdh.se
Tomas Backström, Professor Innovation, design och teknik, Mälardalen University. Intressen: Grupper av människor som arbetar tillsammans – vi är varandras arbetsmiljö. Ledarskap, kreativitet, klimat och sociala strukturer. Arbetslivserfarenhet: Forskat och utbildat inom arbetslivet sedan 1980. tomas.backstrom@mdh.se
Rachael Berglund, PhDStudent Innovation, design och teknik, Mälardalen University. Intressen: Arbetsliv, hälsa, stress, organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetslivserfarenhet: 15 år som arbetsmiljöingenjör inom industrin och byggbranschen. rachael.tripney.berglund@mdh.se
Kommentarer inaktiverade för Organizational life cycles – why organizations do as they do!
This complexity is mirrored in organizations. Both public, not-for-profit and private organizations are increasingly developing into dynamic network organizations. Following this thinking on complexity, we suggested that organizations should be viewed from an ecological perspective: as living, open, and complex configurations – like ‘ecosystems’. Building on the logic of viewing organizations as “ecosystems” we here discuss the life cycle of four stages a given organization usually transition through from birth to death. This logic helps explaining why a given organization in a given cycle operates like it does and opens new possibilities in studying the dynamics and effectiveness of management interventions in organizations.
Organizational life-cycle
The Life Cycle Theory (e.g. Greiner, 1972; Adizes, 1989) although widely accepted, is not one clearly defined theory. Organizational researchers proposed numerous life cycle models varying in number of stages – from 3 up to 10 – and based on different organizational phenomena and characteristics (e.g., strategy, structure, individual mentalities, functional problems). This large variation in the descriptors and labeling of the stages could well be explained by the variety of reasons shaping the focus of the different authors as well as the contexts of organizations that makes sense of the various factors and features evident. Miller and Friesen (1984) pointed out that the most important conclusions of the literature on organizational life cycle – particularly cases based on empirical data – are ultimately: that each of the relatively stable periods in the life cycle appears different from the others; that these different periods all have a strong internal coherence; and that each stage identified possesses a relatively small number of key attributes as well as a host of other attributes, which are logically predictable and consistent with the specific unifying theme of each life cycle period.
The various stages differ significantly in their characteristics; in their organizational logics and culture. Concurrently, the effectiveness of certain leadership and management interventions will differ among the stages.
The organizational life cycle is seen as a natural process. Organizations develop from chaotic to dynamic, then systematic, and end with rigid. From there the organization either dies or finds a way to begin anew. Generally, four[1] successive stages can be recognized in an organization’s life cycle: the formation or pioneer stage (I), the growth stage (II), the mature stage (III) and the decline stage (IV) and with general consensus about the characteristics of the various stages (Quinn and Cameron, 1983; Lester et al, 2003; Van Dijk and Peters, 2011). These 4 stages can be described as follows and are shown in Figure 1.
Figure 1: Life cycle of organizations.
Stage I. Pioneer Stage
Beginning organizations are characterized by a strong external orientation and a dynamic, chaotic organizational form. There is no clear or explicit strategic vision, the target group is still fluid and the organization has not developed fixed organizational patterns, but it does display plenty of entrepreneurship and drive, with a product that addresses a niche in the market. The employees are focused on ‘scoring’ and operate aggressively in order to win a position in the market. There are few internal rules or structures, but the largely young staff display enormous effort and commitment.
The company climate is passionate and blunt. The actual leadership is often concentrated in the hands of a single person – the leader – a pioneer who may have a charismatic personality. The communication structure is simple: the boss usually decides what needs to be done.
The pioneer organization faces the constant risk of losing its grip due to growth spurts or overexpansion, which may result in the sudden collapse of the organization. As soon as the target group is clear, the organization’s vision is more delineated and the activities are more structured, the organization becomes a stage-II organization.
Stage II. The Growth Stage
In stage II, the organization grows and determines its direction. It clarifies its market and ambitions and reacts to changes flexibly with a conscious strategy. Growth does not always entail striving for higher profits or sales; it can also be geared towards reinforcing the organization’s expertise, impact or market position.
The general organizational and process structure has been elaborated and established with a systematic type of planning and a focus on output and results. The organization’s leadership includes multiple persons, with board members responsible for specific lines. A limited staff supports management as specialists and implementers. Decision-making processes are structured, with a clear position for the person with final responsibility for the decision. Communications are interactive, but clear and direct. The company climate is smart and alert.
The organization is at risk of over-rationalizing and has a tendency to feel invincible, which may in turn affect its original sense of drive and entrepreneurship. It then moves on to a standardized, planned form characterized by a stage-III organization.
Stage III. The mature or consolidation stage: stable continuity
A stage-III organization works to continue obtaining the usual results and to manage its risks. Its attention is focused increasingly on the internal organization and improving and controlling the current situation. This implies a larger role for administrative aspects and an increasing influence of staff organizations. The company climate is primarily careful and responsible. Although this tendency of perfecting processes and procedures begins with the primary production processes, it soon spreads to other processes and procedures. This may even progress to the point where the procedure is more important than the result. It may also lead to a sense of arrogance: ‘The customer should be happy to be allowed to take advantage of our services…’
Interaction and decision-making gain a more procedural character and discussion is conducted through memorandums. Decisions are only taken after exhaustive research and formalised consultation.
The risks in this stage are posed by losing contact with the market and by the organization’s inflexibility. In this stabilized setting, the organization begins to react and innovate less rapidly. Stage-III organizations do not react easily to external changes.
Stage IV. The Decline
In stage IV, the organization becomes even more introvert. The internal situation becomes the highest priority, with the result that the organization loses touch with its surroundings. Its past successes and institutions become sanctified. Failures and lower returns are played down or explained away due to temporary external circumstances. The enemy is ‘out there’, and the organization therefore requires protective measures. The company climate is defensive and makes excuses for itself.
The often overly structured formal organization begins to take a more ritualized form, and the informal organization becomes more dominant. The result is often a chaotic, unfocused work method. Roles and responsibilities of management and staff become confused and the employees begin to shift blame to one another. Decision making becomes an interminable process and new ideas are seldom implemented, and when they are, they have often a purely cosmetic character. In this stage, mutual mistrust and office politics are very common in order to protect one’s own position within the organization.
Eventually, as a combination of internal ineffectiveness and external challenges and preasure, the organization will cease being or be forced to embark on a dramatic renewal process.
The natural dynamics of the life cycle
An organization’s life cycle has its own natural dynamics with familiar patterns. The life cycle theory is originally based on the dynamics of corporate and private organizations. The same dynamics have been observed in public organizations as formation, growth and institutionalization. The decline stage has received less attention, so far. However, the described characteristics of the decline are widely recognized in the daily practice of public organizations.
If an organization does not consciously intervene in its underlying dynamics, it will progress through these four stages in a fixed sequence whereby the duration per stage is undefined, see Figure 1. The transitions which can be experienced as ‘tipping points’ occur within one of the following dimensions. The first dimension is the manner in which the organization is organized, within a spectrum running from ‘intuitive-chaotic’ and ‘rational-systematic’. The second dimension is the organization’s focus on a spectrum between ‘external’ and ‘internal’.
The transition from stage I to stage II is characterized by the implementation of greater systemization in the organization’s strategy, structure and management. The transition from II to III occurs due to a shift from an external focus to a more internal focus; the organization is led less by external developments than by internal events. During the transition from III to IV, the organization’s structured processes gain a more ritual and chaotic character.
When a stage IV organization ‘dies’ – whether through bankruptcy or reorganization – a new organization is often created and the life cycle begins anew: renewal. Examples of this process include the start-ups that bloom after the mother organization disappears or is reorganized.
How to apply the organizational life cycle in daily organizational practices?
The various stages differ significantly in their characteristics; in their organizational logics and culture. Concurrently, the effectiveness of certain leadership and management interventions will differ among the stages. Therefore, it is important to be aware of which stage(s) dominate your organization and make then the right choices for your management and leadership interventions. It may help to keep in mind the following rules of thumb:
There is no one ’best stage’: the best stage is the one that supports the core business best. For example, when the core business is ’business development’ in a highly competitive market, stage I will suit best; if it is all about reliability (like a hospital operating theater, nuclear power station, cockpit airplane) stage III will suit best. This implies that larger organizations with different departments will likely require different stages within one organization. This requires leadership that can apply different leadership styles and organize and explain diversity.
A given intervention from management may be effective in one stage but highly ineffective in other stages. For example, management interventions focusing on ’getting more control’ may be very effective in bringing an organization from stage I to stage II but applied in a stage II or III will bring an organization, often unintentionally, accelerated to the next stage: in stage III or even in stage IV. Or promoting a more innovative mentality or more entrepreneurship in a stage III will likely result in a Handbook for Innovation or Entrepreneurship without becoming a more innovative or entrepreneurial organization.
The success of mergers or networks highly depends on the appreciation of the organizations for the various stages involved. It is crucial that top leadership understands the underlying dynamics of sometimes conflicting stages and not only develops a new strategy and structure but also pays a lot of attention to the required culture supporting the new strategy.
The underlying dynamics always play a role. If you recognize this, you can go to a different stage with the correct chosen change strategy. A change strategy that is characterized by the culture of the stage aimed for.
The life cycle helps to understand why an organization and its people behave as they do. It also helps to predict the next stage, when no additional management interventions are carried out. To us it is interesting to see that some organizations deliberately start new set-up of organizations to tackle new challenges as they believe the current organization, typically in stage III or IV, will just not cope with and deliver the changes needed. Hence, it may be better to start-off fresh with a green-field.
This reasoning raises a couple of interesting questions for all organizations; In what life cycle stage is your organization today? Given the changes in your organizational environment, what stage should you be in and if so, how to transition?
Gerda van Dijk is Professor in Public Leadership, Director of The Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership, Vrije Universiteit, Amsterdam, The Netherlands and a self-employed consultant. She can be reached at; gerda.vandijk@xs4all.nl or Gerda.van.Dijk@vu.nl
Mats Deleryd is President of the Swedish Institute for Quality – SIQ, and Professor in Quality Technology and Management at Mälardalen University, Sweden. He can be reached at; mats.deleryd@siq.se
References
Adizes, I. (1989). Corporate life cycles: how organization grow and die and what to do about it. Engelwood-Cliffs, NJ Prentice Hall.
Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review 50(4) 37-46.
Lester, D.L., J.A. Parnell and S. Carraher (2003). Organizational life cycle: a five-stage empirical scale. The International Journal of Organizational Analysis, 11(4) 339-354.
Miller, D. and P. Friesen (1984). A longitudinal study of corporate life cycles. Management Science, 30(10) 1161-1183.
Quinn, R. and K. Cameron (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence. Management Science, 29(1) 33-41.
Van Dijk, G.M. & F. Peters (2011). Organisaties als levende systemen. HRM Handboek, Aflevering 56. 1-22.
[1] Here we merged stage 3 and 4 of Lester et al. (2003)
Kommentarer inaktiverade för Plattformsstrategi för stabil och agil styrning
Av de tio största är sex utpräglade plattformsföretag. Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet, Facebook och Alibaba har alla sin utgångspunkt i plattformstänkande. Vad är anledningen till framgångarna för plattformsstrategin som modell och varför är framväxten av plattformar så stark inom näringslivet? Hur kan organisationer med verksamhet på många olika platser använda sig av en plattformsstrategi för att uppnå både stabilitet och vara snabbrörliga?
”Ingen skall djärvas köpa eller sälja eller bedriva någon handel annorstädes än i torgstaden”, står det år 1284 i Jönköpings privilegier givna av Magnus Ladulås. Det är kungen själv som skriver brevet som ger stadsrättigheter. Dessa innebär en officiell rätt att driva handel och hantverk. Historiskt är handeln knuten till den formella makten och ett sätt att styra riket. Reglerna för handeln och torget utgör en struktur som reglerar rätten att bedriva torg, rätten att begära in platsavgifter och rätten att få sälja varor. Det är en svindlande tanke att ett torg på 1600-talet i Stockholm har likheter med handeln som sker på plattformsföretaget Amazon. Och modellen fungerar för det amerikanska företaget. Amazon ökade sin omsättning det andra kvartalet 2020 till 88,9 miljarder dollar. Kvartalsvinsten fördubblades till 5,2 miljarder dollar jämfört med samma tidsperiod året innan. Det är samma period som coronopandemin har medfört en extrem utmaning för samhället, världsekonomin och handeln.
En viktig aspekt att hålla i minnet är att en plattform som oftast är centralt styrd och ägd, vare sig det är ett torg i Stockholm på 1600-talet eller en globalt tillgänglig digital plattform. Idén om internet är att det finns en hög grad av decentralisering – att standarder och protokoll ger frihet. Det gäller inte plattformsföretagen där spelreglerna ställs av den som äger plattformen.
Plattformsstrategi utifrån fyra eror
Begreppet plattform går att definiera på många olika sätt. Ett sätt är att beskriva plattformsstrategi är utifrån fyra tidsmässiga eror: torget som plattform, industriplattform, programvaruplattform och webbplattform.
Bilindustrin får ofta tjäna som exempel på en bransch där industriplattformar har en stor betydelse. Här har plattformsstrategier använts i över hundra år. Plattformen utgör både en teknisk standard och en uppsättning av arbetsmetoder samtidigt som den utgör en del av produktionskulturen. Upplägget ger lägre kostnader för administration, utveckling, produktion och dessutom en snabbare produktutveckling.
Grunden för detta plattformstänkande är ett system i två delar. En del utgör en kärna där variationen är liten. Den rör sig långsamt och utgör en stabilitet, en plattform. Denna stabila del ger möjlighet att på ett enkelt sätt variera sig – det finns en del som är snabbrörlig – agilt.
Gates, Grove och Jobs
Inom programvaruutveckling och digital teknologi används begreppet mjukvaruplattform. Bill Gates (Microsoft), Andy Grove (Intel) och Steve Jobs (Apple) är tre personer som har lyckats med strategin att inte enbart fokusera på produkterna utan lika mycket på att utveckla industristandarder för att ge det egna företaget en central position i ett affärsekosystem. Begreppet ekosystem eller affärsekosystem sätter ljuset på hur den egna verksamheten interagerar med andra företag och samhällsinstitutioner. Ett affärsekosystem beskriver hur olika aktörer, teknologi och tjänster hänger samman och samverkar för att skapa ett kundvärde. Det reducerar friktion för kunder och gör det lättare för dem att växla mellan olika relevanta tjänster.
De webbaserade plattformarnas framgång är samtida med internets framväxt. Verksamheter som Ebay och Craigslist startades på 1990-talet och bidrog till stora förändringar. Ebay kan få symbolisera starten på e-handeln, som har påverkat och haft inflytande över handeln i hög utsträckning, och Craigslist, som är en webbaserad köp- och säljmarknad som vände upp och ner på den amerikanska tidningsbranschen eftersom annonsintäkterna snabbt flyttade från lokala tidningar till Craigslist. Intermediära, eller tvåsidiga, plattformar av detta slag har varit ett begrepp inom näringslivet och tekniksektorn under mer än ett decennium och sociala plattformar sedan mitten av 1990-talet. Även om de sociala plattformarnas affärsmodell i hög utsträckning baseras på en uppmärksamhetsmodell kan de även ses som industriplattformar: Miljontals applikationer har byggts på den grundläggande konstruktioner som exempelvis Facebook utgör. Och just detta företag och plattform har en relation till en stor mängd av de mest använda webbplatserna i världen. De har en stark position i ett affärsekosystem.
Stabilt och agilt samtidigt
En viktig anledning till framgångarna för plattformsstrategin som modell och varför är framväxten av plattformar så stark inom näringslivet är kombinationen av stabilitet och agilitet samtidigt. En stabil grund som gör det möjligt att vara snabbrörlig och att ständigt skapa nytt. Att tänka utifrån en plattformsstrategi kan för en organisation med verksamhet på många olika platser kunna en agilitet utan att riskera eller offra den effektivitet och pålitlighet som en mer traditionell styrning erbjuder.
Vi vet att plattformsföretagen spelar en central roll i den ekonomiska, affärsmässiga och samhälleliga utvecklingen. Och sådana företag kommer inte att bli färre. Snarare tvärtom. De kommer att ha en avgörande inverkan på näringslivet framöver. De företag som vill vara med i matchen under de närmaste tio, tjugo åren behöver definiera en plattformsstrategi för sin verksamhet, oavsett om strategin innebär att företaget bygger en egen plattform, positionerar sig i ett befintligt ekosystem eller nyttjar de globala plattformsföretagen.
En tongivande insikt jag fått under arbetet med min nya bok Stabil och agil kedja är att när världen tycks vara allt mer snabbföränderlig och svårbedömd är det ingen som har facit. Den enda möjligheten som finns är att ha ett öppet sinne och vara oerhört nyfiken. Lika viktigt är kanske att kontinuerligt ifrågasätta hur världen fungerar och ompröva de grundläggande antaganden som den egna verksamheten vilar på. Jag hoppas du vill diskutera, reflektera och skapa en bättre värld. Gärna tillsammans med mig.
Vänligen
Peder Söderlind
Peder Söderlind är författare, researcher och tjänstedesigner. Han har grundat och är vd för det svenska SaaSbolaget Glykol, som hjälper ledande kedjor att effektivisera kvalitetsstyrning och riskbedömning på skala. Stabil och agil kedja är hans tredje bok.
Kommentarer inaktiverade för Min största digitala utmaning i år
Helt osvenskt börjar jag med att berömma oss som Team. Vi klarade att genomföra utmärkelseprocessen med ett Team på sju personer från sju olika länder med en ny modell, ett nytt systemverktyg och alltihop online. Om vi levererat värde för organisationen vi utvärderade får den närmsta framtiden påvisa, men de har åtminstone uttryckt att förarbetet och platsbesöket överträffat deras förväntningar.
De största utmaningarna vi förutspådde och på olika sätt lyckades hantera var att intervjua ca 140 personer på 2,5 dag och lyckas hålla fokus och engagemang, att få en känsla för kultur och ledarskap, att gå igenom tonvis av material som skickades in i förväg och att jobba ihop teamet utan gemensam frukost, lunch, middag eller fikapauser. Vi saknade dock personliga möten för att lära känna varandra i teamet och människorna vi träffade i organisationen.
Tänk vilka möjligheter det finns i att det går att göra utvärderingar online och framförallt att se vilka moment det passar för och hur vi kan kombinera det med fysiska möten!
Mina personliga reflektioner från detta erfarenhetstillfälle är: tänk vilka möjligheter det finns i att det går att göra utvärderingar online och framförallt att se vilka moment det passar för och hur vi kan kombinera det med fysiska möten. Tillgängligheten för lärande är enorm med den digitala mognad som ”tvingats” fram under pandemin. Relationer och förhållningssätt har blivit tydligare. Det är mer en vana än undantag att syfte och agenda med ett möte tydliggörs, att alla lyssnar på den som talar utan att avbryta, att förtydliganden efterfrågas/görs eftersom vi inte har samma möjlighet att ”tolka” kroppsspråk osv.
Jag är en person som vill se möjligheter och lärande i alla situationer. Med det sagt är det självklart så att jag längtar till att möta människor, uppleva nyanser och känna energi. Så ta hand om dig och din omgivning, håll dig frisk och sprid goda exempel, så du bidrar till den gemensamma förmågan att anpassa oss efter givna förutsättningar och driva på utvecklingen.
Har du något exempel på ett projekt som du genomfört i år på ett nytt och mer framgångsrikt sätt än tidigare?
Kommentarer inaktiverade för Går det överhuvudtaget att leda för hållbarhet?
Ibland kan jag uppleva att ”hållbarhet” är ett sådant begrepp.
Hållbarhet kan nämligen uppfattas betyda nästan vad som helst. Allt möjligt kan trattas in, från återvinning av kopiatorpapper på kontoret till att skapa mikrolånssystem som möjliggör för fattiga kvinnor i utvecklingsländer att skapa sitt eget ekologiska lantbruksföretag.
Så när vi pratar om att leda för hållbarhet, hur ska man egentligen förhålla sig till det på ett sätt som blir – tja – hållbart?
För att det ska bli någon skillnad, måste de ha en innebörd som betyder något för oss i vår organisation.
Enligt min erfarenhet måste man först och främst definiera för sig själv vad man menar med hållbart. Många har en syn på hållbarhet i tre dimensioner: ekologisk, social och ekonomisk. Och för de här tre aspekterna finns det massor av bra definitioner att falla tillbaka på. Men för att det ska bli någon skillnad, måste de ha en innebörd som betyder något för oss i vår organisation. Vi måste ständigt reflektera över vad hållbarhet är för oss och hur det påverkar vårt sätt att leda och styra verksamheten.
Och i den reflektionen finns det även andra hållbarhetsaspekter att ta in. Som verksamhetens inre hållbarhet: Hur ser vi till att de arbetssätt och processer vi etablerar faktiskt är långsiktigt hållbara för dem som förväntas utföra arbetet? Hur utvärderar vi och utvecklar dem så att de fortsätter vara det? För att kunna ge yttre hållbarhet måste arbetssätten besitta inre hållbarhet – exempelvis organisatorisk, kulturell, teknisk och kompetensmässig.
En annan dimension är idémässig hållbarhet. Världen vi lever och verkar i är en VUCA-värld. Den präglas av snabbrörlighet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet. Det som är sant idag är inte sant i morgon. Att vara långsiktigt hållbar kan ofta betyda att man måste vara kortsiktig i sina beslut om arbetssätt och inte binda sig för hårt vid dagens kunskap och dagens lösningar.
Och sist men inte minst måste det finnas en syftesmässig hållbarhet: Vi måste på djupet hitta vårt ”varför?” Och det gäller inte bara ledningen: Alla i organisationen måste förstå och känna syftet – både intellektuellt och känslomässigt. Vad är själva syftet med att gå den – oftast – längre, krångligare vägen som offrar kortsiktig men känd ekonomisk vinning för vaga löften om en bättre värld i framtiden? Så länge hållbarhet är någonting vi jobbar med för att vi ”förväntas” eller ”måste” blir det varken långsiktig eller motiverande.
Så hur kan vi då alltså leda för hållbarhet och slippa att ordet blir en läpparnas bekännelse eller en ”empty signifier”?
Här är några konkreta utgångspunkter:
Gör det enkelt. Behåll kompassriktningen men förbättra hela tiden arbetssätten. Utgå från ert gemensamma syfte – ”varför?” – och våga vara var kreativa med ”hur?” och ”vem?”.
Utgå från fakta. Skapa en kunskapsbas om potentiella hållbarhetsrisker och -möjligheter och analyser utgående från just er organisation. Tänk brett utifrån många perspektiv och intressenter –ekologisk, ekonomisk, social, inre, yttre. Och använd alla organisationens ögon och öron genom att involvera alla medarbetare i kartläggningen.
Bygg in ständig reflektion. Skapa sammanhang där vi ständigt kan återknyta till frågor som ”är vi på rätt väg? Leder de sätt vi har valt att arbeta till de resultat vi vill skapa? Är vi sanna mot oss själva eller förnekar vi något för oss själva?”
Skapa en sanningssägarkultur. Bygg en miljö av psykologisk trygghet som gör att alla vågar se sanningen i vitögat och berätta vad de ser. Bygg upp mental beredskap på att identifiera och ta konsekvenser av felsteg så att det går att ändra riktning utan prestigeförlust.
Gör det synligt. Följ upp, återkoppla och lyft fram resultaten – vinsterna – av arbetet. Låt alla känna att de bidrar till en viktig och värdefull utveckling.
Det svåra med hållbarhet och andra strategiska frågor är att de ofta är långsamma. Det krävs disciplin att hela tiden prata om frågor som sällan känns akuta – ”viktiga, men inte bråttom”. Och det är den disciplinen som krävs för att hållbarhet ska bli verklighet, både i form av verkliga resultat men också som en självklar del av er verksamhetskultur.
Så går det att leda för hållbarhet? Ja, men det kräver att vi bygger upp en kultur där människor verkligen känner att de bidrar, att det de bidrar till är viktigt och där alla ser och får bekräftat att deras bidrag spelar roll.
Det kan låta som ett stort jobb, men å andra sidan: när vi har byggt upp en sådan kultur kommer vi att lyckas med allt vi vill.
Kommentarer inaktiverade för Vad kan digital transformation lära sig av potatisens intåg i Sverige?
I en ny bok (”Leadership and Digital Change”, Routledge 2020) skriver jag och min gode forskarvän Docent Einar Iveroth vid Uppsala Universitet om hur man kan leda förändring som drivs av ny digital teknik. I boken använder vi bland annat potatis som metafor. Potatis?! Vad har det med digital transformation att göra?! Låt mig strax förklara varför.
Samhällsförändring med hjälp av ny teknik
Men låt mig allra först vara lite akademisk och nördig. Själva ordet ”digitalisering” behöver nämligen definieras tydligare. Idag används begreppet oerhört brett. Vi har noterat att allt ifrån intern rationalisering av analoga processer till stora transformationer av hela branscher och samhällssektorer går under rubriken ”digitalisering”. Ofta är det själva tekniken som står i centrum – det är i själva verket ”datorisering” det handlar om. Vi menar istället att begreppet digitalisering ska definieras som den samhällsförändring som sker med hjälp av ny teknik, alltså olika intressenters ändrade behov, krav, förväntningar och beteenden som följer av att vi använder nya digitala tjänster och funktioner både på jobbet och i våra vardagsliv. Precis som när potatisen kom till Sverige på 1700-talet och förändrade både synsätt, traditioner, jordbruksmetoder och matvanor.
Kommer ni ihåg historien om hur industrimannen och mångsysslaren Jonas Alströmer tog potatisen till Sverige och räddade oss från svält och elände? Ni tror kanske att det var en framgångssaga, där denna nya exotiska rot från Sydamerika togs emot med öppna armar av en plågad befolkning?! Så var det inte. Det gjordes ett flertal misslyckade försök att få folk att odla potatis istället för annan gröda. Men misstron mot det nya var stark.
Man förstod varken grödan eller odlingstekniken, inte heller vad man skulle göra med det som växte upp. Hur skulle den tillagas? Många åt potatisblast och blev sjuka. Att äta jordiga knölar mötte också misstro, var det ändå inte djävulens påfund? Vad sa kyrkan om saken?! Trots svält och elände fanns ett stort förändringsmotstånd mot det nya och okända. Att höga män från huvudstaden försökte sprida kunskap via komplicerade skrifter gjorde inte saken bättre. Det tog därför flera decennier innan potatisen fick fäste bland befolkningen. Men, när det verkligen skedde ledde det till både bättre folkhälsa, ny matkultur, nya odlingstekniker och jordreformer.
Potatisen blev alltså en katalysator för en radikal samhällsutveckling, precis som datorn varit sedan 1950-talet. Det som gjorde att ”potatistransformationen” lyckades var bland annat att man från Stockholm förstod att det inte gick att bara skicka ut dekret och krav om ny gröda och odlingsteknik, man måste också arbeta med en beteendeförändring hos folket. Denna insikt gällde då och gäller i högsta grad också dagens förändringsledare.
Digitaliseringsinitiativ måste också drivas i två dimensioner, enkelt uttryckt både ”inifrån” och ”utifrån”. Det interna inifrånperspektivet (som nästan alltid handlar om automation, rationalisering och effektivisering) måste kompletteras med ett externt perspektiv som handlar om att förstå och tillgodose användarens (eller kundens/brukarens) ändrade behov, krav och förväntningar.
Den digitala paradoxen
Digitalisering är alltså samhällsförändring med hjälp av ny digital teknik. Och att leda förändring med hjälp av nya tekniska landvinningar handlar som så mycket annat om beteendeförändringar. Här måste vi som leder olika typer av digitaliseringsinitiativ lära oss att anpassa strategin efter den förändring vi står inför. Är det en digital finjustering eller en total transformation av verksamheten? ”Allt” ska sannolikt inte digitaliseras, även om det ibland kan låta så. Vi tror till exempel inte att AI och robotar tar över världen och dödar oss alla i sömnen. Traditionella analoga gränssnitt och personliga relationer kommer att överleva under överskådlig tid, i alla fall inom många samhällssektorer och branscher. Det gäller därför att anpassa sin digitala transformation utifrån både den egna verksamhetens och kundernas behov, krav och förväntningar.
Slutligen vill vi i boken också slå ett slag för gamla hederliga mänskliga kontakter. Vi vet nämligen att nya digitala tjänster också har skapat det vi kallar en ”digital paradox” – många tjänster har förvisso kommit närmare och finns tillgängliga dygnet runt, men avståndet till nära, personliga relationer har ökat. Det är själva kärnan i vårt budskap. Potatisen bidrog till att göra vårt land starkt och framgångsrikt. Det kan även digitaliseringen göra. Om vi driver förändringen på rätt sätt.
Ungefär på detta sätt har jag hört hur olika tränare förklarar grunderna i Lean produktion. Det känns rätt och verkar logiskt. Men framför allt så ger det ett tydligt fokus. Antingen är det jag gör i min process värdeskapande, eller så är den någon form av slöseri.
Nästa steg är traditionellt att börja kategorisera allt som inte är värdeskapande i någon av sju slags slöserier, för att sedan skapa handlingsplaner och aktiviteter. Allt i syfte att minska kostnaderna i våra processer och höja produktiviteten.
Men, många verksamheter vittnar om att det är svårt att lyckas med att införa Lean produktion. Trots den enkla, närmast självklara, definitionen av slöseri och värde så är det svårt att genomföra i verkligheten. Med tiden har det även visat sig att en stor majoritet av verksamheter som försöker införa Lean, misslyckas med att nå sina mål.
Så vad är problemet?
En möjlig förklaring är att begreppet ”värde” varken är självklart eller lätt att använda.
Jag föreläser ofta för studenter på olika högskolor. Att prata om Lean produktion för en grupp som inte har så mycket erfarenhet kan ha sina sidor. Studenter kan ha svårt att ta till sig det som sägs under presentationen. Ett sätt att hantera detta är att försöka ha små praktiska övningar för att ge en känsla av vad Lean produktion handlar om. Den enklaste övningen handlar just om värde och slöserier.
Efter att ha talat om värde och de sju traditionella slöserierna så ber jag om två frivilliga. Med en viss tvekan brukar två personer ställa sig upp. En av dem får i uppgift att montera en enkel komponent bestående av fem delar. Den andra får i uppgift att ta tid på hur lång tid monteringen tar med ett tidtagarur; alltså mäta cykeltiden för en operation.
Alla andra i publiken får i uppgift att ta fram sina mobiltelefoner och starta en tidtagningsapp. Deras uppgift blir att, medan montören genomför sitt arbete, starta klockan varje gång som de anser att något värdeskapande görs, och att stoppa varje gång de tycker att det som görs är någon form av slöseri.
Själva monteringen tar ca trettio sekunder innan alla delar sitter på sin plats. Efter en applåd och ett tack får de frivilliga sätta sig på sina platser. Sedan ber jag publiken att med handuppräckning visa om de tyckte att mängden värdeskapande tid var mellan noll och fem sekunder? Sedan mellan fem och tio sekunder? Så fortsätter det tills alla har räckt upp sina händer. Resultatet blir nästan alltid en graf som har några kryss i början och som är ungefär normalfördelad. Några tyckte att det mesta arbetet var slöseri, några tycker att det mesta arbetet är värdeskapande, och de flesta faller någonstans mitt emellan.
Sedan börjar diskussionen. Varför får vi så olika utfall på en så enkel uppgift? Alla fick samma instruktioner och definitioner men ändå så skiljer bedömningarna stort. Från att bedöma arbetet som nästan 100% slöseri till att bedöma det som nästan 100% värdeskapande. Och detta när vi studerar ett arbete som bara tar trettio sekunder.
Det är möjligt att vi ställer fel frågor. Istället för att försöka förstå vad som är värdeskapande och slöseri i våra processer kanske vi måste börja med att fråga oss själva:
Varför har vi dessa begrepp över huvud taget?
Vad är poängen med att prata om värdeskapande och slöserier?
Låt oss börja från början
Betydelsen av ”Värde” som det används i Lean produktion kommer från Taiichi Ohno. I sin bok Toyota Production Systembeskriver han:
”Our products are scrutinized by cool headed consumers in free competitive markets where the manufacturing cost of a product is of no consequence. The question is whether or not the product is of value to the buyer.”
Konsekvensen av detta är att det enda sättet ett företag kan påverka sin vinst är genom att minska sina kostnader genom att eliminera slöseri. Inom Lean produktion kallas detta för Non-cost principen.
Selling price – Cost = Profit
Priset på en vara eller tjänst bestäms av en fri marknad, så den enda parameter som vi kan påverka är att minska kostnaden för vår verksamhet. Begreppet värde är alltså kopplat till en extern kund och fyller ett viktigt syfte som en extern referens till produktionssystemet.
Precis som för ett fysiskt system så kan man bara mäta i jämförelse med något som är utanför systemet. Längd mäts exempelvis genom att jämföra med en referens som vi har definierat som ”en meter”. Vikt mäts i jämförelse med en referens som vi kallar ”ett kilo”. Förståelse av kundvärde fungerar på samma sätt som en extern referens för en verksamhet. Kunden är oberoende och kan välja att handla av någon annan.
Utan kundkoppling riskerar vi att vår process blir självrefererande och med tiden kan den utveckla andra drivkrafter än att bidra med kundnytta.
Förstår vi vad en kund värderar i våra produkter så kan vi alltså hålla vår process sund och fatta rationella beslut.
Så, slutsatsen är att den enda anledningen vi har för att tala om Kundvärde, Värdeskapande och Slöserier överhuvudtaget, är för att vi ska minska våra kostnader. Alltså måste vi välja definitioner som hjälper oss med detta. Vi måste kunna se var vi har våra problem och vår potential.
Det finns inget annat syfte med att tala om ”Värde” och ”Slöserier”.
Så här långt är det självklart, men det finns flera problem vi måste lösa.
Det är lätt att falla i den fälla som vissa av studenterna föll i. Det kan bli en tävling om att vara mest extrem i att bedöma aktiviteter som olika former av slöseri. Om all tid (nästan) som går åt i en process är slöserier, vilken av alla slöserier är viktigast att arbeta med först?
Det enklaste svaret är att klassningen av vad som är slöseri måste bygga på vad du har förmåga att påverka. För en montör i en verksamhet så är det viktigare att kunna förstå om placering och position av arbetet kan förbättras än om antalet skruvar på produkten är onödigt många. För en konstruktör så är det däremot viktigt att förstå om produkten kan förenklas. Även om båda situationer har slöserier så är det förmågan att påverka som är det avgörande. Att använda tid för att klassificera slöserier som du inte kan påverka är i sig ett slags slöseri.
Ibland talar vi också om att ”nästa process är din kund” som ett sätt att beskriva flödet i en verksamhet. Förklaringen hörs ibland i verksamheter som håller på att införa Kanban eller någon annan metod för flödesstyrning. Men för vissa processer kan detta sätt att tänka leda fel.
Värde uppstår i ett balanserat utbyte mellan två parter
Begreppet kundvärde bygger på en outtalad förutsättning. Det bygger på en idé om en transaktion eller ett utbyte. Som kund är det lätt att ha höga krav, men motkravet från leverantören blir då en hög ersättning. ”Värde” uppstår alltså i ett balanserat utbyte mellan två parter. En tillhandahåller en produkt eller tjänst, den andre betalar för produkten eller tjänsten. ”Värde” är en överenskommelse mellan två parter där båda har ett val.
I en intern process finns inte den situationen vilket kan leda till märkliga prioriteringar. Det är inte helt ovanligt att en huvudprocess (exempelvis en montering) kan ställa orimliga krav på stödprocesserna (exempelvis logistik) med hänvisning till kundbegreppet. Men eftersom det inte finns en balanserande process i form av ett utbyte mellan krav och ersättning, som för den externa kunden, så kan den totala kostnaden för en verksamhet öka istället för att minska. En liten besparing i huvudprocessen kan orsaka en stor fördyring av stödprocessen. När vi studerar verkliga företag är detta fenomen inte helt ovanligt.
Så, om det enda syftet med att ha begreppen värde och slöseri är att vi ska kunna se var vi har problem och vår potential i vår verksamhet behöver vi tänka till.
En stödprocess är kanske nödvändig, men är i praktiken inget som den externa kunden värdesätter. Köper du en bil så är du inte intresserad av hur långt din ratt transporterades innan den monterades i din bil. Så länge ratten är på rätt plats i den nya bilen och fungerar som den ska så är den typiska kunden nöjd.
Allt som stödfunktionen gör (logistik i detta fall) är slöseri enligt den klassiska definitionen. Även om logistik skulle försöka förbättra sig så är fortfarande allt kvarvarande arbete också slöseri ur den externa kundens synvinkel. Den externa referensen som kundvärde bidrar med hjälper oss inte att välja rätt problem i stödprocesser.
En tänkbar lösning är att ersätta ”värdeskapande” med ”nytta”. En stödfunktion tillför nytta till resten av verksamheten oavsett (nästan) vad de sysslar med. Om en stödfunktion kan identifiera nyttan den tillför genom sina resultat så kan man spåra detta bakåt i sin egen process och fråga sig ”Hur och var uppstår denna nytta i vår verksamhet?”
Det som händer är att vi får förmåga att se problem och potential i stödverksamheten och samtidigt också förutsättningar för att mäta hur mycket bättre den blir.
Hur identifierar man då ”Nytta” i en stödprocess? Det enkla svaret är att man måste ställa sig två allmängiltiga frågor. De fungerar oavsett vilken stödfunktion som svarar på dem.
Vem skulle sakna oss om vi försvann?
Och den viktigaste frågan.
Varför skulle vi saknas?
Om vi kan svara på dessa frågor så får vi en bra förståelse för den interna kunden och det värde (nytta) vi bidrar med. Sedan är det bara att driva en förbättringsprocess. Och det är ju hela poängen med att ha begrepp som värde och slöserier.
Sammanfattningsvis så är den enda anledningen till att vi talar om värde och slöserier att vi vill förstå var vi har problem och potential i vår verksamhet. För att kunna göra det så måste begreppen anpassas till vad vi har förmåga att påverka. I vissa fall så kan det också vara bättre att använda sig av ”nytta” istället för ”kundvärde” för att förstå sin process.
Den som är intresserad av att fördjupa sig i denna eller andra frågor kan ladda ned min doktorsavhandling utan kostnad.
Med vänliga hälsningar,
Christer Osterman Manager Central SPS Office på Scania och nyligen disputerad vid Mälardalens högskola.
Kommentarer inaktiverade för On the DNA of organisations – what is next?
Therefore, it is quite understandable that the ideal image of how to lead and manage an organization was inspired by this mechanistic view of the world. Engineers not only developed and constructed industries they also were the founding fathers of how to manage these industries. The first dominating management model, so-called ‘Scientific Management’ (Taylor,1911), or ‘Taylorism’ is based on maximising efficiency given a mechanistic view on organisations. The work was divided into smaller parts. The majority of employees had very limited education and were trained to perform these limited sequences of work which then lead to the assembly of the final product.
At the time, a worker was considered just as exchangeable as any part in the product. Specialization was at the centre and the organization was divided into functions and departments. This image of an organization as a machine, that can be controlled and consists of many predictable cause-effect relationships, has become dominant since then.
Often today we still find organizational charts with these functions and departments. In fact, it is actually still our most common management model and it is in many ways unbearably outdated. Instead, we argue that an opening may rather be to view and organisation of today and tomorrow, more like an ecosystem.
Three generations of value creation
Any organization, public or private, exists based on the fact that it creates value for its environment – that is, for customers, employees, and society.
Since the early twentieth century, all ideas about management and performance have more or less revolved around making the production process as efficient as possible. During the second half of the last century, when Western societies were rapidly developing into service-driven economies, organizations created value by meeting customer demand: they provided services and, in many cases, “tailor-made solutions”. Subsequently we saw the development of service concepts – all ideas about internal organization were based on customer demand and customer experiences.
By the end of the twentieth century a knowledge and innovation-driven economy began to gain impetus. In this type of economy, value is created as a result of a creative process, of improvement and innovation. Together with others – particularly customers – value is defined and developed in a network.
These three types of value creation each require their own type of organization, functioning according a fundamentally different organizational logics, each of which comes with its own worldview and mindset. Over time the internal organization becomes more complex, from orderly and standardized processes to demand-driven and customer-specific processes, to a stage where the organization and its environment virtually merge together. Initially, customers were considered buyers, while organizations were regarded as being discrete, disconnected from the outside world. We then saw a shift to customer centricity: the whole process of thinking about “what to deliver” and “how to deliver” begins with the customer. This involved a shift for organizations: they had to learn to think “from the outside in” instead of the other way around. In other words, the exterior world became more integrated with the interior world.
In the third logic – the knowledge- and innovation-driven economy – the line between organizations and their environment becomes increasingly permeable and blurred.
In the third logic – the knowledge- and innovation-driven economy – the line between organizations and their environment becomes increasingly permeable and blurred. Value is created in networks, in chains, in temporary, informal partnerships or in free spaces, virtual or otherwise. Organizational limits are becoming more open, and organizations are part of a greater whole in which they are influenced, managed and defined. At the same time, organizations also influence the greater whole. In this third logic we can barely distinguish who exercises influence on what. It is not clear whether cause and effect are related: we are dealing with what is known as circular causality and interconnectedness. Value creation is the result of co-creation in various, often temporary, networks.
We argue that todays and future management models need to be built on a totally different view of what an organisation actually is. The organization as a whole, must learn to function within a context of emerging diversity, interconnectedness and complexity: functioning as an ecosystem.
Viewing the organization as an ecosystem
We perceive diversity, interconnectedness, and complexity all around us. At the same time, we experience that control over complex systems remains out of reach. Therefore, we suggest that organizations should be viewed from an ecological perspective: that is to say, starting from ecology as a fundamentally connective discipline (Van Dijk, 2016). This field has examined the functioning of open, dynamic, and complex configurations – ecosystems – since centuries and uses complexity as a point of departure. But how do we define an “ecological perspective” in an organizational view? We limit ourselves for now to what we consider the four main characteristics.
First of all, an ecological perspective approaches organizations as living configurations, consisting of a large number of interacting agents – individuals, teams and departments operating within specific physical conditions such as buildings, along with resources, tools and procedures that influence and shape each other in horizontal, vertical and diagonal relationships. Relations and relationships between the agents, between “humans” (Weick & Sutcliffe, 2007; Gergen, 2009) and also between “humans” and “non-humans” are considered essential (Latour, 2005). These interactions are non-linear, and minor changes can disproportionately engender substantial effects.
Second; from an ecological perspective, organizations are more than the sum of their parts: they have emergent qualities. Backström et al. (2017), Schein (2004), Senge et al. (2004) and Isaacs (1999) are examples of scholars who describe the role and importance of emergent qualities within organizations such as organizational culture, learning ability, trust, and safety, respectively. It is actually the more elusive qualities that play a role as emergent phenomena in organizations. It is the emergent qualities that determine whether an organization is successful or not, whether people want to work there, whether employees feel valued, and whether an intervention has a constructive or an adverse effect. Emergent qualities are not easy to manage or quantify and cannot be directly deduced from the characteristics of the parts, yet they are tangible and recognizable all the same. In fact, one could consider them inevitable.
Third; from an ecological perspective, organizations are always subject to an underlying dynamic through time, it is inevitable that they change. We see many actual organizations change on a daily basis, despite – and sometimes thanks to – their management. An ecological perspective regards the development of organizations in terms of dynamics in time and the organizational lifecycle (e.g. Cameron & Quinn, 1983; Baum & Shipilov, 2006; Van Dijk & Peters, 2011). Each organization has its own history. The past has been integrated into the present and has its own underlying dynamic, in which autopoietic and adaptive capacity play a key role* (Box 1).
Fourth; from an ecological perspective, organizations themselves also form part of larger entities, including communities of practice, professional groups, and local, regional, national, international and global markets. They are influenced by these entities while at the same time having an impact on the greater whole. We determine ourselves how we define organizations and their borders, if any. Organizations and organizational limits are human constructs; they are ambiguous. It is essentially a choice we are making. We determine the organizational limit based on the perspective, the objective, the significance or the meaning we assign to an organization.
How to start using an ecological perspective – hands on reflection and first step
In studying organizations, an ecological perspective compels us to put the day-to-day operations of organizations first. We are used to considering organizational performance based on a variety of academic disciplines and logics, including business or organizational logics (instrumental rationality), sociology (the nature and dynamics of social relationships) and psychology (underlying psychodynamic processes). In real life however, there is no neat division between these disciplines: in actual organizations, they are intricately and inextricably linked. An ecological perspective involves a more holistic approach and synthesis rather than reductionism and analysis – without ever losing sight of the analytical component.
By adopting an ecological perspective on organizational development, a picture of what the basic principles behind future management models arises. It helps us in exploring how to develop our management-model and way of organizing, making our organization agile enough to cope with the pace of development of our surroundings.
In order to take a first step towards using an ecological perspective, we have formulated a few questions below that you and your colleagues may ask yourselves in relation to your organization.
If we are to innovate in the sense of “create”;
Where are the informal and formal networks and relationships as sources of innovation?
What is required in order to be able to further strengthen these networks?
In our quest to create more “trust” in the organization;
Where do we find trust in the organization, and why does it exist there and not in other areas?
How can we use informal systems in order to help people develop more confidence/self-assurance, so trust can grow?
And, questions more focusing on your agility as an organization and your contribution and strategy towards sustainable success;
How will organizational boundaries of our organization need to develop over time as the area/sector business we are in develops?
What will be our role in the value chain -or maybe better in the network we are part of- going forward and what role do we aim for?
Beyond your customers, in what network of stakeholders are you actually acting?
What historically developed structures and values do you have in your organization and in what way do they support or hinder your next evolvements as an organization?
How does our offering need to develop supporting a sustainable development? How do we become a sustainable organization achieving sustainable success?
Complexity is regarded as a given, as a starting point.
An ecological perspective implies an approach of dynamic, complex, adaptive configurations, having emergent qualities, being subject to underlying dynamics through time and forming part of and being affected by a greater whole. Complexity is regarded as a given, as a starting point. This requires a transdisciplinary approach that extends beyond the sum of different disciplines, a strong interaction between theory and practice and includes dynamics in present, past and future: an approach to discover simplicity in complexity.
Please share with us your thoughts reading this. Does an ecological perspective upon organisations make sense to you and why? Are there other aspects you would like to put forward? Do you have other proposed questions to be asked?
Gerda van Dijk is Professor in Public Leadership, Director of The Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership, Vrije Universiteit, Amsterdam, The Netherlands and a self employed consultant. In the period 2013-2017 she was appointed as Professor in Organizational Ecology at the Tilburg University, The Netherlands. She can be reached at; gerda.vandijk@xs4all.nl or Gerda.van.Dijk@VU.nl
Mats Deleryd is President of the Swedish Institute for Quality – SIQ, and Professor in Quality Technology and Management at Mälardalen University, Sweden. He can be reached at; mats.deleryd@siq.se
* Box 1; Organizational autopoietic and adaptive capacity
As in ecosystems, organizations have a number of characteristics that are designed to maintain the organization and ensure its survival: we refer to this as their “autopoietic capacity” (Beer, 1979; Maturana & Varela, 1988). Examples of this include “resistance to change” and the “self-cleansing ability”.Autopoietic capacity is also aimed at maintaining one’s own nature or individual identity. A strong vision and mission and organizational values may be expressions of autopoietic capacity. At the same time, organizations must also be able to respond to signs from the environment and be able to adapt accordingly, this entails adaptive capacity. Examples include organizations that respond quickly to new market opportunities, continue to develop and are able to cooperate. Autopoietic and adaptive capacity are both vital to organizations, although they also work against each other. If they are in balance, they generate a creative tension and dynamic and enable organizations to evolve. However, if one or the other is too dominant, this will either result in isolation and eventually death, or it will be fully integrated into its environment and disappear as a result.
The column is based on the inaugural speech of Van Dijk (2016) and builds on the references listed below.
Backström, T., Fundin, A. & Johansson, P. (2017). Innovative Quality Improvement in Operations – Introducing emergent Quality Management. Springer, ISBN 978-3-319-55985-8.
Baum, J.A.C. & A.V. Shipilov (2006). Ecological Approaches to Organizations. In:Sage Handbook for Organization Studies, 55-110.
Beer, S. (1979). The Heart of Enterprise. London: John Wiley.
Cameron K. & R.E. Quinn (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness. Some preliminary evidence. Management Science, 29:33-51.
Gergen, K.J. (2009). Relational Being:Beyond Self and Community. Oxford University Press.
Isaacs, W. (1999). Dialogue and the art of thinking together: A pioneer approach to communicating in business and life. New York, NY. Doubleday.
Latour, B. (2005). Reassembling the Social.An introduction to Actor-Network-Theory. Oxford: Oxford University Press.
Maturana, H. & Varela, F. (1988). The Tree of Knowledge. New Science Library, Shambhala, Boston.
Schein E. (1985). Organizational culture and leadership: A dynamic view. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1985.
Senge, P. Scharmer, C., Jaworski, J. & B. Flowers. (2004) Presence. An exploration of profound change in people, organizations and society. NY: Random House.
Taylor, F. W. (1911). Principles of scientific management, Harper, New York.
Van Dijk, G.M. (2016). An ecological perspective on organizations and leadership. Administration and Public Employment Review 3: 159-177.
Van Dijk, G.M. & F. Peters, 2011. Organisaties als levende systemen. HRM Handboek, Aflevering 56, 2/9-1.2. November 2011, p. 1-22.
Weick, K.E. & Sutcliff, K.M. (2005). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty, San Francisco, California: Jossey-Bass.
Kommentarer inaktiverade för Ledningssystem för hållbarhet och social acceptans
För att möta samhällets förväntningar måste företag även ta hänsyn till sina intressenters behov, problem och förväntningar i det lokala samhället. Forskare förespråkar ofta fördelarna med att integrera alla hållbarhetsaspekter i ett gemensamt hållbarhetsledningssystem (HLS).
Ett enda ledningssystem är lättare att hantera och kontrollera och gör det möjligt för företag och andra organisationer att förbättra sin effektivitet, kommunikation och resurshantering och kan därmed hjälpa företag att kontinuerligt förbättra sitt hållbarhetsarbete. Företag kan dock inte fokusera på alla hållbarhetsaspekter samtidigt. Man behöver därför hitta sätt att identifiera de betydande hållbarhetsaspekterna, det vill säga de aspekter som man bör prioritera.
Forskare förespråkar ofta fördelarna med att integrera alla hållbarhetsaspekter i ett gemensamt hållbarhetsledningssystem.
I ett nyligen avslutat forskningsprojekt som finansierades av det strategiska innovationsprogrammet STRIM, ett samarbete mellan Vinnova, Formas och Energimyndigheten, har jag (Helena Ranängen), Åsa Lindman och Osmo Kauppila vid Luleå tekniska universitet (LTU) testat om konceptuella ramverk för hållbarhetsledningssystem fungerar i praktiken och om etablerade stakeholder managementmodeller och begreppet materialitetsanalys är användbara för planeringssteget i ett HLS för social acceptans. Detta forskningsprojekt har hittills resulterat i två vetenskapliga artiklar;
Guiding corporate social responsibility practice for social license to operate: A Nordic mining perspective
I artikeln ’Guiding corporate social responsibility practice for social license to operate: A Nordic mining perspective’ studerar vi hur ett nordiskt gruvföretag och dess intressenter värderar olika hållbarhetsaspekter, vilka likheter och skillnader som man kan se i denna värdering och om verktyget materialitetsanalys kan användas i det strategiska hållbarhetsarbetet. Syftet med att använda sig av en materialitetsanalys är att bestämma relevansen och betydelsen av en hållbarhetsaspekt för en organisation och dess intressenter.
En hållbarhetsaspektmatris utvecklades baserat på ett stort antal hållbarhetsinitiativ, riktlinjer och verktyg. Aspekterna i matrisen värderades sedan både av fallföretagets ledningsgrupper på strategisk och operativ nivå och av företagets intressenter. Materialitetsanalysen visualiserade likheterna och skillnader på ett bra sätt och ledningsgrupperna betraktade det som ett användbart verktyg för sitt strategiska hållbarhetsarbete.
Walk the Talk—A Sustainability Management System for Social Acceptance in Nordic Mining
I artikeln ’Walk the Talk—A Sustainability Management System for Social Acceptance in Nordic Mining’ fokuserar vi istället på stakeholder management (intressenthantering) inom ett ledningssystemstänk för att förbättra den sociala acceptansen för gruvdrift. Mer specifikt handlar artikeln om hur konceptuella ramverk för HLS kan användas i praktiken och om etablerade stakeholder managementmodeller och begreppet materialitetsanalys är användbara för planeringssteget i ett HLS för social acceptans. Syftet är att beskriva ett gruvföretags befintliga intressenthantering och identifiera förbättringsområden med hjälp av etablerade modeller för att uppnå en effektiv hantering av intressenter och deras behov och förväntningar.
Resultaten visar att det konceptuella ramverket fungerar i praktiken och att materialitetsanalys med fördel kan användas för systematiseringen av intressentkrav i planeringssteget i ett HLS.
För mer information eller frågor kontakta gärna mig Helena Ranängen, Kvalitetsteknik och logistik vid Luleå tekniska universitet, e-post: helena.ranangen@ltu.se
