Kommentarer inaktiverade för SIQ Managementmodell ger hållbar framgång
I artikeln till konferensen beskriver jag hur vi i NorDan AB de senaste åren har jobbat med kvalitetsutveckling och hållbarhet (artikeln publiceras offentligt av FN först efter konferensen). Vi har fokuserat på 7 av de totalt 17 hållbarhetsmålen och genomfört konkreta projekt för att bli bättre på hållbarhet och reducera CO2-utsläpp.
Samtidigt har vi använt SIQ Managementmodell för att jobba systematiskt med att bli duktiga inom alla tre dimensionerna av hållbarhet, d.v.s. social, ekologisk och ekonomisk hållbarhet. Genom att använda SIQ Managementmodell har vi genomfört tydliga nulägesanalyser av alla de 5 kriterierna i modellen, och fått på plats en god dynamik i hur vi förbättrar och utvecklar oss. Som en del av detta har vi jobbat mera med innovationer i nära samarbeten med kunder och intressenter. Utvecklingen och projektet bakom framgångarna har varit mottagare av SIQ Quality Innovation Award 2019 samt IAQ Quality Sustainability Award 2020.
Visionen ”Perfekt Samspel” är NorDans ledstjärna
NorDan AB har visionen ”Perfekt Samspel”, något som används som ledstjärna i samarbeten internt men också ut mot kunder och intressenter. Ur många synvinklar har företaget även erfarit hur ”perfekt samspel” det är att jobba med FN:s hållbarhetsmål och SIQ Managementmodell för att skapa hållbar framgång.
Som företagsledare med ett stort intresse för hållbarhet, ser jag från olika håll beskrivningar av metoder och koncept till hur företag kan jobba med FN:s hållbarhetsmål. De kommer från bland annat konsulter, forskare, ledande företag och branschorganisationer. Det är naturligt och viktigt att sådana beskrivningar ges, då hållbarhetsmålen i sig själv ju inte ger resultat. Det är när man väljer sina mål, sätter sina mål och genomför förbättringar som man kan närma sig målen. Baserat på det jag har sett av metod- och konceptbeskrivningar så här långt, så är det min bedömning att SIQ Managementmodell ligger absolut i framkant och erbjudet ett unikt ramverk för företag som önskar jobba med FN:s hållbarhetsmål och hållbar utveckling.
Kommentarer inaktiverade för Vägen till hållbar framgång handlar om kunden
Pandemin har accelererat verksamheters kvalitetsutmaningar i en takt som ingen tidigare upplevt. I en tid då politiken har utmaningar är det näringslivet som driver utvecklingen. Under det senate årtiondet har en otrolig teknikutveckling skett. Idag är t ex förnybar energi på samma kostnadsnivå som fossila bränslen. Den snabba teknikutvecklingen tillsammans med kunders ökade efterfrågan på hållbara lösningar ger nu en enorm kraft i omställningen till ett hållbart samhälle. En kraft där vi bara sett början…
Ledande verksamheter ser ett större sammanhang. Kundorienteringen finns kvar, men perspektivet har breddats och omfattar även fler viktiga intressenter som medarbetare, leverantörer, partners och samhället i stort. Detta helhetsperspektiv på kvalitets- och ledarskapsfrågorna är nödvändigt för att nå hållbar framgång i en ny tid. Behovet av att visa vägen mot något som är långsiktigt framgångsrikt har aldrig varit större.
Hållbarhetsfrågorna diskuteras ofta från ett makroperspektiv med utgångspunkt från abstrakta globala mål och principer. Lösningarna kommer däremot ur ett mikroperspektiv där kunder efterfrågar hållbara lösningar på konkreta problem och behov. Hållbarhetsarbetet blir på så sätt en naturlig del av affärs- och verksamhetsstrategier för framgångsrika verksamheter och organisationer. Dessa framgångsrika organisationer fokuserar dessutom inte bara på dagens kunder och intressenter utan ser framtida generationer som kunder och intressenter redan idag. Den intressentdrivna utvecklingen har historiskt visat sig vara en mycket stark drivkraft och förklarar till stor del det fokus som omställningen till en hållbar utveckling har idag. SIQs stöd för hållbar utveckling har sin grund i en intressentdriven hållbarhetsutveckling.
Lösningarna kommer ur ett mikroperspektiv där kunder efterfrågar hållbara lösningar på konkreta problem och behov.
Svenskt Kvalitetsindex, som ingår i SIQs koncern, har studerat kundupplevelser i svenskt organisationsliv sendan 1980-talet. Vi vet genom dessa modellbaserade marknadsstudier att kunder nu i allt högre grad väljer leverantörer som tar samhällsansvar och strävar efter en hållbar utveckling. Nu tar vi nästa steg. Framöver kommer Svenskt Kvalitetsindex också att mäta hållbarhetsdimensionen som en förklarande variabel till kunders val. På detta sätt kan vi visualisera hur olika kunders behov, krav, förväntningar och beteenden på allvar driver på en hållbar utveckling i svenskt organisationsliv.
På Almedalsveckan Play den 6 juli klockan 9-11 kommer vi att presentera våra tankar kring utvecklingen av kvalitetsbegreppet till Hållbar framgång tillsammans med Svenskt Kvalitetsindex och flera gäster. Hoppas få träffa er i etern då! Följ oss här i våra fyra seminarier där det första fokuserar resonemanget ovan;
Kommentarer inaktiverade för När köksstolen blev en tidsmaskin
Det som egentligen hände var att det påtvingade hemmaarbetet placerade oss i en veritabel tidsmaskin där digitaliseringen blixtsnabbt förflyttade oss tio år framåt i tiden. Den digitala motorvägen fanns på plats med bredband och digitala möteskanaler, det var bara för oss att gasa och köra från våra köksbord. Det skriver Kjell A Nordström och Per Schlingmann i den tankeväckande och inspirerande lilla boken ”Corona Express” där de dessutom vågat sig på att sia om framtiden.
Men då för ett drygt år sedan: ”Ok, nu är läget så här, hur gör vi för att hantera situationen?” Oavsett bransch satt vi alla i utvecklings- och krismöten. Men hanterade situationen gjorde vi och har fortsatt att göra under ett drygt år. Nu vaccineras vi på löpande band och börjar hoppas på att pandemin äntligen kan släppa sitt järngrepp om mänskligheten.
10 000-kronorsfrågan är givetvis vad som händer nu med yrkeslivet och alla verksamheter.
Ett konkret tips från boken är att fantisera om morgondagen tillsammans. Utgå från de stora förändringarna som skett och reflektera hur de påverkar era kunder, medarbetare, produktion, innovationskraft och ledarskap. Bygg flera olika scenarier och förbered er mentalt inför kommande förändringar.
För det nya normala finns inte. Arbetslivet fortsätter att vara agilt och förmågan att snabbt anpassa sig till nya förhållanden fortsätter att vara central för framgångsrika verksamheter. Inte bara röra sig snabbt utan snyggt. Gracilt. För det krävs tid för reflektion och eftertanke.
Själv funderade jag inte över att jag satte mig i en tidsmaskin hemma vid köksbordet för ett drygt år sedan medan gymnasieungdomarna gjorde detsamma från sina rum. Men det gjorde vi. En klapp på axeln till alla oss och särskilt till alla lärare, ledare och producenter som drog på sig ledartröjorna. Vilken resa vi varit med om.
Nu står vi redo för nästa steg i utvecklingen. Jag är så nyfiken på framtiden, vad det hybrida arbetslivet i verkligheten kommer föra med sig.
Karin Cars Kommunikationsansvarig SIQ 070-542 94 78
Kommentarer inaktiverade för Benchmarking is culture
At the recently held EFQM 2021 Virtual Forum, I had the opportunity to hear from Julian Birkinshaw, Professor of Strategy and Entrepreneurship at London Business School, speaking about the myths of disruption. His speech was somewhat comforting.
His speech questioned the popular apocalyptic message for today’s organizations to innovate or die, transform or disappear, intensely reinforced by the 2020 pandemic crisis and its effects. In his presentation, he did not only deny that total disruption occurs occasionally (as happened with Blockbuster, Kodak and Nokia), but also affirmed that new technologies will coexist with established ones, through hybrid responses (as has happened in the hotel, taxi and retail banking sectors). Based on facts, he defended the thesis that, in the vast majority of cases, organizations have been able to adapt to the emergence of new technologies.
Our ecosystem and the megatrends that affect us
Nevertheless, Birkinshaw’s comforting message does not release us from our responsibility to understand our ecosystem, as well as to know the megatrends that can affect us. Disruptive thinking involves values such as curiosity, restlessness, humility and a vocation for improvement, which are essential to face future challenges.
The future is uncertain and capricious. As we have learned: future is not always what it seems it will be. There are numerous examples of disruptive trends or technologies that were expected to mark the future and that have ended up disappearing or being irrelevant, while others have suddenly burst in to stay. Faced with this situation, one of the main antidotes we have is observation. We must pay attention to our surroundings. Awareness is necessary.
Faced with this situation, one of the main antidotes we have is observation. We must pay attention to our surroundings. Awareness is necessary.
An organization that aspires to endure over time, to be recognized as a benchmark and leader in its ecosystem, needs to be up to date with the latest trends and innovation opportunities. Also, benchmarking is essential. That is, to have relevant external comparisons to evaluate its own performance.
Organizations that do not feed their management with external references end up exercising endogamous management. Organizations that look outward manage to drink from heterogeneous sources that enrich their management capacity by stimulating creativity and innovation. Diversity is a great source of inspiration and learning. As Steve Jobs said, ”creativity is connecting things.”
Benchmarking should be part of the organization’s culture
Although most organizations understand the importance of benchmarking, for many of them it is still a pending issue and they fail to integrate it into their management in an effective and sustainable way. The reason is that it is valued as a management tool or technique, rather than as a part of the organization’s culture and leadership. The challenge of benchmarking does not lie in execution, but rather in not limiting it to specific actions. To integrate it effectively, benchmarking must be in the DNA of the organization, in the work dynamics and in all management areas. It must be a habit at the highest leadership levels, so it impacts on the behaviour of individuals and on the teams’ dynamics. Benchmarking should be part of the organization’s culture.
Disruptive thinking can be trained by changing behaviours, and some of them are related to the habit of comparing yourself and being interested in the latest trends. For this, it is necessary to understand and work on benchmarking as an element of the culture and leadership of organizations.
Kommentarer inaktiverade för Hemarbete under coronapandemin ger lärdomar för framtiden
– Hemarbete är här för att stanna, därför passade vi på att studera hemarbete under pandemin, säger Rachael Berglund som är doktorand vid Mälardalens Högskola. En enkät på sociala medier juni-augusti 2020 gav 138 svar. Den innehöll fem frågor om förändringar vid hemarbete. Man svarade på frågorna med egna ord.
En majoritet ansåg att produktiviteten förbättrats. Man skriver om förbättrad flexibilitet och större möjlighet att styra sitt eget arbete. Men det är också relativt många som menar att produktiviteten försämrats. Det vardagliga samtalet med arbetskamraterna saknas och den fysisk arbetsmiljön är sämre. Bara ett fåtal tyckte att produktiviteten inte påverkats av hemarbetet.
Delade åsikter om för- och nackdelar
– Det spontana samtalet med arbetskamrater är spännande att fundera vidare över, säger Rachael. Några saknar pausen som man får, det viktiga vardagliga informationsutbytet och de nya idéer och den energi som arbetskamraterna ger. För andra är färre avbrott och möjligheten att välja när och med vem man samtalar en källa till ökad produktivitet.
Arbetsmöten är ett annat område där åsikterna går isär. Några tycker att produktiviteten försämras av att man har mer tid i möten, men för många är mötena färre och effektivare. Generellt påverkas organisatorisk och social arbetsmiljö mycket vid hemarbete.
En grundläggande utmaning med hemarbete är att ordna en väl fungerande arbetsplats med stabil internetuppkoppling och god ergonomi. Några behöver även stöd att hantera arbetsbelastning och planering av arbetsdagen, så att man får nödvändiga pauser och inte jobbar för mycket utanför arbetstid. Framtidens hemarbetare behöver också få bättre tillgång till information från sin arbetsplats. Idag tycker man att det är svårt att få svar och att känna sig uppdaterad om vad som händer.
Större fokus utan avbrott
Förbättrad produktivitet genom ökad egenstyrning av arbetet och färre avbrott, är något som borde kunna användas även på vanliga arbetsplatser, menar Rachael. Många av hemarbetarna har skrivit att deras produktivitet ökat nu när de kan bestämma över till exempel sin arbetstid och arbeta fokuserad utan avbrott.
Studien kopplar till två av FN:s globala hållbarhetsmål: god hälsa och välbefinnande, samt anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt. Vill du veta mer om denna forskning kan du besöka projektets hemsida.
– Resultaten är så intressanta att vi vill fortsätta med en mer ordentlig studie, säger Rachael. Flera företag från olika branscher vill att vi ska skicka ut en enkät till deras anställda.
Adesuwa Omorede, projektledare, Assistant Professor Innovation, design och teknik, Mälardalen University. Intressen: Rollen av passion, känslor och motivation inom individer; deras relationer; beslutsprocesser; och prestanda. adesuwa.omorede@mdh.se
Tomas Backström, Professor Innovation, design och teknik, Mälardalen University. Intressen: Grupper av människor som arbetar tillsammans – vi är varandras arbetsmiljö. Ledarskap, kreativitet, klimat och sociala strukturer. Arbetslivserfarenhet: Forskat och utbildat inom arbetslivet sedan 1980. tomas.backstrom@mdh.se
Rachael Berglund, PhDStudent Innovation, design och teknik, Mälardalen University. Intressen: Arbetsliv, hälsa, stress, organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetslivserfarenhet: 15 år som arbetsmiljöingenjör inom industrin och byggbranschen. rachael.tripney.berglund@mdh.se
Kommentarer inaktiverade för Organizational life cycles – why organizations do as they do!
This complexity is mirrored in organizations. Both public, not-for-profit and private organizations are increasingly developing into dynamic network organizations. Following this thinking on complexity, we suggested that organizations should be viewed from an ecological perspective: as living, open, and complex configurations – like ‘ecosystems’. Building on the logic of viewing organizations as “ecosystems” we here discuss the life cycle of four stages a given organization usually transition through from birth to death. This logic helps explaining why a given organization in a given cycle operates like it does and opens new possibilities in studying the dynamics and effectiveness of management interventions in organizations.
Organizational life-cycle
The Life Cycle Theory (e.g. Greiner, 1972; Adizes, 1989) although widely accepted, is not one clearly defined theory. Organizational researchers proposed numerous life cycle models varying in number of stages – from 3 up to 10 – and based on different organizational phenomena and characteristics (e.g., strategy, structure, individual mentalities, functional problems). This large variation in the descriptors and labeling of the stages could well be explained by the variety of reasons shaping the focus of the different authors as well as the contexts of organizations that makes sense of the various factors and features evident. Miller and Friesen (1984) pointed out that the most important conclusions of the literature on organizational life cycle – particularly cases based on empirical data – are ultimately: that each of the relatively stable periods in the life cycle appears different from the others; that these different periods all have a strong internal coherence; and that each stage identified possesses a relatively small number of key attributes as well as a host of other attributes, which are logically predictable and consistent with the specific unifying theme of each life cycle period.
The various stages differ significantly in their characteristics; in their organizational logics and culture. Concurrently, the effectiveness of certain leadership and management interventions will differ among the stages.
The organizational life cycle is seen as a natural process. Organizations develop from chaotic to dynamic, then systematic, and end with rigid. From there the organization either dies or finds a way to begin anew. Generally, four[1] successive stages can be recognized in an organization’s life cycle: the formation or pioneer stage (I), the growth stage (II), the mature stage (III) and the decline stage (IV) and with general consensus about the characteristics of the various stages (Quinn and Cameron, 1983; Lester et al, 2003; Van Dijk and Peters, 2011). These 4 stages can be described as follows and are shown in Figure 1.
Figure 1: Life cycle of organizations.
Stage I. Pioneer Stage
Beginning organizations are characterized by a strong external orientation and a dynamic, chaotic organizational form. There is no clear or explicit strategic vision, the target group is still fluid and the organization has not developed fixed organizational patterns, but it does display plenty of entrepreneurship and drive, with a product that addresses a niche in the market. The employees are focused on ‘scoring’ and operate aggressively in order to win a position in the market. There are few internal rules or structures, but the largely young staff display enormous effort and commitment.
The company climate is passionate and blunt. The actual leadership is often concentrated in the hands of a single person – the leader – a pioneer who may have a charismatic personality. The communication structure is simple: the boss usually decides what needs to be done.
The pioneer organization faces the constant risk of losing its grip due to growth spurts or overexpansion, which may result in the sudden collapse of the organization. As soon as the target group is clear, the organization’s vision is more delineated and the activities are more structured, the organization becomes a stage-II organization.
Stage II. The Growth Stage
In stage II, the organization grows and determines its direction. It clarifies its market and ambitions and reacts to changes flexibly with a conscious strategy. Growth does not always entail striving for higher profits or sales; it can also be geared towards reinforcing the organization’s expertise, impact or market position.
The general organizational and process structure has been elaborated and established with a systematic type of planning and a focus on output and results. The organization’s leadership includes multiple persons, with board members responsible for specific lines. A limited staff supports management as specialists and implementers. Decision-making processes are structured, with a clear position for the person with final responsibility for the decision. Communications are interactive, but clear and direct. The company climate is smart and alert.
The organization is at risk of over-rationalizing and has a tendency to feel invincible, which may in turn affect its original sense of drive and entrepreneurship. It then moves on to a standardized, planned form characterized by a stage-III organization.
Stage III. The mature or consolidation stage: stable continuity
A stage-III organization works to continue obtaining the usual results and to manage its risks. Its attention is focused increasingly on the internal organization and improving and controlling the current situation. This implies a larger role for administrative aspects and an increasing influence of staff organizations. The company climate is primarily careful and responsible. Although this tendency of perfecting processes and procedures begins with the primary production processes, it soon spreads to other processes and procedures. This may even progress to the point where the procedure is more important than the result. It may also lead to a sense of arrogance: ‘The customer should be happy to be allowed to take advantage of our services…’
Interaction and decision-making gain a more procedural character and discussion is conducted through memorandums. Decisions are only taken after exhaustive research and formalised consultation.
The risks in this stage are posed by losing contact with the market and by the organization’s inflexibility. In this stabilized setting, the organization begins to react and innovate less rapidly. Stage-III organizations do not react easily to external changes.
Stage IV. The Decline
In stage IV, the organization becomes even more introvert. The internal situation becomes the highest priority, with the result that the organization loses touch with its surroundings. Its past successes and institutions become sanctified. Failures and lower returns are played down or explained away due to temporary external circumstances. The enemy is ‘out there’, and the organization therefore requires protective measures. The company climate is defensive and makes excuses for itself.
The often overly structured formal organization begins to take a more ritualized form, and the informal organization becomes more dominant. The result is often a chaotic, unfocused work method. Roles and responsibilities of management and staff become confused and the employees begin to shift blame to one another. Decision making becomes an interminable process and new ideas are seldom implemented, and when they are, they have often a purely cosmetic character. In this stage, mutual mistrust and office politics are very common in order to protect one’s own position within the organization.
Eventually, as a combination of internal ineffectiveness and external challenges and preasure, the organization will cease being or be forced to embark on a dramatic renewal process.
The natural dynamics of the life cycle
An organization’s life cycle has its own natural dynamics with familiar patterns. The life cycle theory is originally based on the dynamics of corporate and private organizations. The same dynamics have been observed in public organizations as formation, growth and institutionalization. The decline stage has received less attention, so far. However, the described characteristics of the decline are widely recognized in the daily practice of public organizations.
If an organization does not consciously intervene in its underlying dynamics, it will progress through these four stages in a fixed sequence whereby the duration per stage is undefined, see Figure 1. The transitions which can be experienced as ‘tipping points’ occur within one of the following dimensions. The first dimension is the manner in which the organization is organized, within a spectrum running from ‘intuitive-chaotic’ and ‘rational-systematic’. The second dimension is the organization’s focus on a spectrum between ‘external’ and ‘internal’.
The transition from stage I to stage II is characterized by the implementation of greater systemization in the organization’s strategy, structure and management. The transition from II to III occurs due to a shift from an external focus to a more internal focus; the organization is led less by external developments than by internal events. During the transition from III to IV, the organization’s structured processes gain a more ritual and chaotic character.
When a stage IV organization ‘dies’ – whether through bankruptcy or reorganization – a new organization is often created and the life cycle begins anew: renewal. Examples of this process include the start-ups that bloom after the mother organization disappears or is reorganized.
How to apply the organizational life cycle in daily organizational practices?
The various stages differ significantly in their characteristics; in their organizational logics and culture. Concurrently, the effectiveness of certain leadership and management interventions will differ among the stages. Therefore, it is important to be aware of which stage(s) dominate your organization and make then the right choices for your management and leadership interventions. It may help to keep in mind the following rules of thumb:
There is no one ’best stage’: the best stage is the one that supports the core business best. For example, when the core business is ’business development’ in a highly competitive market, stage I will suit best; if it is all about reliability (like a hospital operating theater, nuclear power station, cockpit airplane) stage III will suit best. This implies that larger organizations with different departments will likely require different stages within one organization. This requires leadership that can apply different leadership styles and organize and explain diversity.
A given intervention from management may be effective in one stage but highly ineffective in other stages. For example, management interventions focusing on ’getting more control’ may be very effective in bringing an organization from stage I to stage II but applied in a stage II or III will bring an organization, often unintentionally, accelerated to the next stage: in stage III or even in stage IV. Or promoting a more innovative mentality or more entrepreneurship in a stage III will likely result in a Handbook for Innovation or Entrepreneurship without becoming a more innovative or entrepreneurial organization.
The success of mergers or networks highly depends on the appreciation of the organizations for the various stages involved. It is crucial that top leadership understands the underlying dynamics of sometimes conflicting stages and not only develops a new strategy and structure but also pays a lot of attention to the required culture supporting the new strategy.
The underlying dynamics always play a role. If you recognize this, you can go to a different stage with the correct chosen change strategy. A change strategy that is characterized by the culture of the stage aimed for.
The life cycle helps to understand why an organization and its people behave as they do. It also helps to predict the next stage, when no additional management interventions are carried out. To us it is interesting to see that some organizations deliberately start new set-up of organizations to tackle new challenges as they believe the current organization, typically in stage III or IV, will just not cope with and deliver the changes needed. Hence, it may be better to start-off fresh with a green-field.
This reasoning raises a couple of interesting questions for all organizations; In what life cycle stage is your organization today? Given the changes in your organizational environment, what stage should you be in and if so, how to transition?
Gerda van Dijk is Professor in Public Leadership, Director of The Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership, Vrije Universiteit, Amsterdam, The Netherlands and a self-employed consultant. She can be reached at; gerda.vandijk@xs4all.nl or Gerda.van.Dijk@vu.nl
Mats Deleryd is President of the Swedish Institute for Quality – SIQ, and Professor in Quality Technology and Management at Mälardalen University, Sweden. He can be reached at; mats.deleryd@siq.se
References
Adizes, I. (1989). Corporate life cycles: how organization grow and die and what to do about it. Engelwood-Cliffs, NJ Prentice Hall.
Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review 50(4) 37-46.
Lester, D.L., J.A. Parnell and S. Carraher (2003). Organizational life cycle: a five-stage empirical scale. The International Journal of Organizational Analysis, 11(4) 339-354.
Miller, D. and P. Friesen (1984). A longitudinal study of corporate life cycles. Management Science, 30(10) 1161-1183.
Quinn, R. and K. Cameron (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence. Management Science, 29(1) 33-41.
Van Dijk, G.M. & F. Peters (2011). Organisaties als levende systemen. HRM Handboek, Aflevering 56. 1-22.
[1] Here we merged stage 3 and 4 of Lester et al. (2003)
Kommentarer inaktiverade för Plattformsstrategi för stabil och agil styrning
Av de tio största är sex utpräglade plattformsföretag. Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet, Facebook och Alibaba har alla sin utgångspunkt i plattformstänkande. Vad är anledningen till framgångarna för plattformsstrategin som modell och varför är framväxten av plattformar så stark inom näringslivet? Hur kan organisationer med verksamhet på många olika platser använda sig av en plattformsstrategi för att uppnå både stabilitet och vara snabbrörliga?
”Ingen skall djärvas köpa eller sälja eller bedriva någon handel annorstädes än i torgstaden”, står det år 1284 i Jönköpings privilegier givna av Magnus Ladulås. Det är kungen själv som skriver brevet som ger stadsrättigheter. Dessa innebär en officiell rätt att driva handel och hantverk. Historiskt är handeln knuten till den formella makten och ett sätt att styra riket. Reglerna för handeln och torget utgör en struktur som reglerar rätten att bedriva torg, rätten att begära in platsavgifter och rätten att få sälja varor. Det är en svindlande tanke att ett torg på 1600-talet i Stockholm har likheter med handeln som sker på plattformsföretaget Amazon. Och modellen fungerar för det amerikanska företaget. Amazon ökade sin omsättning det andra kvartalet 2020 till 88,9 miljarder dollar. Kvartalsvinsten fördubblades till 5,2 miljarder dollar jämfört med samma tidsperiod året innan. Det är samma period som coronopandemin har medfört en extrem utmaning för samhället, världsekonomin och handeln.
En viktig aspekt att hålla i minnet är att en plattform som oftast är centralt styrd och ägd, vare sig det är ett torg i Stockholm på 1600-talet eller en globalt tillgänglig digital plattform. Idén om internet är att det finns en hög grad av decentralisering – att standarder och protokoll ger frihet. Det gäller inte plattformsföretagen där spelreglerna ställs av den som äger plattformen.
Plattformsstrategi utifrån fyra eror
Begreppet plattform går att definiera på många olika sätt. Ett sätt är att beskriva plattformsstrategi är utifrån fyra tidsmässiga eror: torget som plattform, industriplattform, programvaruplattform och webbplattform.
Bilindustrin får ofta tjäna som exempel på en bransch där industriplattformar har en stor betydelse. Här har plattformsstrategier använts i över hundra år. Plattformen utgör både en teknisk standard och en uppsättning av arbetsmetoder samtidigt som den utgör en del av produktionskulturen. Upplägget ger lägre kostnader för administration, utveckling, produktion och dessutom en snabbare produktutveckling.
Grunden för detta plattformstänkande är ett system i två delar. En del utgör en kärna där variationen är liten. Den rör sig långsamt och utgör en stabilitet, en plattform. Denna stabila del ger möjlighet att på ett enkelt sätt variera sig – det finns en del som är snabbrörlig – agilt.
Gates, Grove och Jobs
Inom programvaruutveckling och digital teknologi används begreppet mjukvaruplattform. Bill Gates (Microsoft), Andy Grove (Intel) och Steve Jobs (Apple) är tre personer som har lyckats med strategin att inte enbart fokusera på produkterna utan lika mycket på att utveckla industristandarder för att ge det egna företaget en central position i ett affärsekosystem. Begreppet ekosystem eller affärsekosystem sätter ljuset på hur den egna verksamheten interagerar med andra företag och samhällsinstitutioner. Ett affärsekosystem beskriver hur olika aktörer, teknologi och tjänster hänger samman och samverkar för att skapa ett kundvärde. Det reducerar friktion för kunder och gör det lättare för dem att växla mellan olika relevanta tjänster.
De webbaserade plattformarnas framgång är samtida med internets framväxt. Verksamheter som Ebay och Craigslist startades på 1990-talet och bidrog till stora förändringar. Ebay kan få symbolisera starten på e-handeln, som har påverkat och haft inflytande över handeln i hög utsträckning, och Craigslist, som är en webbaserad köp- och säljmarknad som vände upp och ner på den amerikanska tidningsbranschen eftersom annonsintäkterna snabbt flyttade från lokala tidningar till Craigslist. Intermediära, eller tvåsidiga, plattformar av detta slag har varit ett begrepp inom näringslivet och tekniksektorn under mer än ett decennium och sociala plattformar sedan mitten av 1990-talet. Även om de sociala plattformarnas affärsmodell i hög utsträckning baseras på en uppmärksamhetsmodell kan de även ses som industriplattformar: Miljontals applikationer har byggts på den grundläggande konstruktioner som exempelvis Facebook utgör. Och just detta företag och plattform har en relation till en stor mängd av de mest använda webbplatserna i världen. De har en stark position i ett affärsekosystem.
Stabilt och agilt samtidigt
En viktig anledning till framgångarna för plattformsstrategin som modell och varför är framväxten av plattformar så stark inom näringslivet är kombinationen av stabilitet och agilitet samtidigt. En stabil grund som gör det möjligt att vara snabbrörlig och att ständigt skapa nytt. Att tänka utifrån en plattformsstrategi kan för en organisation med verksamhet på många olika platser kunna en agilitet utan att riskera eller offra den effektivitet och pålitlighet som en mer traditionell styrning erbjuder.
Vi vet att plattformsföretagen spelar en central roll i den ekonomiska, affärsmässiga och samhälleliga utvecklingen. Och sådana företag kommer inte att bli färre. Snarare tvärtom. De kommer att ha en avgörande inverkan på näringslivet framöver. De företag som vill vara med i matchen under de närmaste tio, tjugo åren behöver definiera en plattformsstrategi för sin verksamhet, oavsett om strategin innebär att företaget bygger en egen plattform, positionerar sig i ett befintligt ekosystem eller nyttjar de globala plattformsföretagen.
En tongivande insikt jag fått under arbetet med min nya bok Stabil och agil kedja är att när världen tycks vara allt mer snabbföränderlig och svårbedömd är det ingen som har facit. Den enda möjligheten som finns är att ha ett öppet sinne och vara oerhört nyfiken. Lika viktigt är kanske att kontinuerligt ifrågasätta hur världen fungerar och ompröva de grundläggande antaganden som den egna verksamheten vilar på. Jag hoppas du vill diskutera, reflektera och skapa en bättre värld. Gärna tillsammans med mig.
Vänligen
Peder Söderlind
Peder Söderlind är författare, researcher och tjänstedesigner. Han har grundat och är vd för det svenska SaaSbolaget Glykol, som hjälper ledande kedjor att effektivisera kvalitetsstyrning och riskbedömning på skala. Stabil och agil kedja är hans tredje bok.
Kommentarer inaktiverade för Min största digitala utmaning i år
Helt osvenskt börjar jag med att berömma oss som Team. Vi klarade att genomföra utmärkelseprocessen med ett Team på sju personer från sju olika länder med en ny modell, ett nytt systemverktyg och alltihop online. Om vi levererat värde för organisationen vi utvärderade får den närmsta framtiden påvisa, men de har åtminstone uttryckt att förarbetet och platsbesöket överträffat deras förväntningar.
De största utmaningarna vi förutspådde och på olika sätt lyckades hantera var att intervjua ca 140 personer på 2,5 dag och lyckas hålla fokus och engagemang, att få en känsla för kultur och ledarskap, att gå igenom tonvis av material som skickades in i förväg och att jobba ihop teamet utan gemensam frukost, lunch, middag eller fikapauser. Vi saknade dock personliga möten för att lära känna varandra i teamet och människorna vi träffade i organisationen.
Tänk vilka möjligheter det finns i att det går att göra utvärderingar online och framförallt att se vilka moment det passar för och hur vi kan kombinera det med fysiska möten!
Mina personliga reflektioner från detta erfarenhetstillfälle är: tänk vilka möjligheter det finns i att det går att göra utvärderingar online och framförallt att se vilka moment det passar för och hur vi kan kombinera det med fysiska möten. Tillgängligheten för lärande är enorm med den digitala mognad som ”tvingats” fram under pandemin. Relationer och förhållningssätt har blivit tydligare. Det är mer en vana än undantag att syfte och agenda med ett möte tydliggörs, att alla lyssnar på den som talar utan att avbryta, att förtydliganden efterfrågas/görs eftersom vi inte har samma möjlighet att ”tolka” kroppsspråk osv.
Jag är en person som vill se möjligheter och lärande i alla situationer. Med det sagt är det självklart så att jag längtar till att möta människor, uppleva nyanser och känna energi. Så ta hand om dig och din omgivning, håll dig frisk och sprid goda exempel, så du bidrar till den gemensamma förmågan att anpassa oss efter givna förutsättningar och driva på utvecklingen.
Har du något exempel på ett projekt som du genomfört i år på ett nytt och mer framgångsrikt sätt än tidigare?
Kommentarer inaktiverade för Går det överhuvudtaget att leda för hållbarhet?
Ibland kan jag uppleva att ”hållbarhet” är ett sådant begrepp.
Hållbarhet kan nämligen uppfattas betyda nästan vad som helst. Allt möjligt kan trattas in, från återvinning av kopiatorpapper på kontoret till att skapa mikrolånssystem som möjliggör för fattiga kvinnor i utvecklingsländer att skapa sitt eget ekologiska lantbruksföretag.
Så när vi pratar om att leda för hållbarhet, hur ska man egentligen förhålla sig till det på ett sätt som blir – tja – hållbart?
För att det ska bli någon skillnad, måste de ha en innebörd som betyder något för oss i vår organisation.
Enligt min erfarenhet måste man först och främst definiera för sig själv vad man menar med hållbart. Många har en syn på hållbarhet i tre dimensioner: ekologisk, social och ekonomisk. Och för de här tre aspekterna finns det massor av bra definitioner att falla tillbaka på. Men för att det ska bli någon skillnad, måste de ha en innebörd som betyder något för oss i vår organisation. Vi måste ständigt reflektera över vad hållbarhet är för oss och hur det påverkar vårt sätt att leda och styra verksamheten.
Och i den reflektionen finns det även andra hållbarhetsaspekter att ta in. Som verksamhetens inre hållbarhet: Hur ser vi till att de arbetssätt och processer vi etablerar faktiskt är långsiktigt hållbara för dem som förväntas utföra arbetet? Hur utvärderar vi och utvecklar dem så att de fortsätter vara det? För att kunna ge yttre hållbarhet måste arbetssätten besitta inre hållbarhet – exempelvis organisatorisk, kulturell, teknisk och kompetensmässig.
En annan dimension är idémässig hållbarhet. Världen vi lever och verkar i är en VUCA-värld. Den präglas av snabbrörlighet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet. Det som är sant idag är inte sant i morgon. Att vara långsiktigt hållbar kan ofta betyda att man måste vara kortsiktig i sina beslut om arbetssätt och inte binda sig för hårt vid dagens kunskap och dagens lösningar.
Och sist men inte minst måste det finnas en syftesmässig hållbarhet: Vi måste på djupet hitta vårt ”varför?” Och det gäller inte bara ledningen: Alla i organisationen måste förstå och känna syftet – både intellektuellt och känslomässigt. Vad är själva syftet med att gå den – oftast – längre, krångligare vägen som offrar kortsiktig men känd ekonomisk vinning för vaga löften om en bättre värld i framtiden? Så länge hållbarhet är någonting vi jobbar med för att vi ”förväntas” eller ”måste” blir det varken långsiktig eller motiverande.
Så hur kan vi då alltså leda för hållbarhet och slippa att ordet blir en läpparnas bekännelse eller en ”empty signifier”?
Här är några konkreta utgångspunkter:
Gör det enkelt. Behåll kompassriktningen men förbättra hela tiden arbetssätten. Utgå från ert gemensamma syfte – ”varför?” – och våga vara var kreativa med ”hur?” och ”vem?”.
Utgå från fakta. Skapa en kunskapsbas om potentiella hållbarhetsrisker och -möjligheter och analyser utgående från just er organisation. Tänk brett utifrån många perspektiv och intressenter –ekologisk, ekonomisk, social, inre, yttre. Och använd alla organisationens ögon och öron genom att involvera alla medarbetare i kartläggningen.
Bygg in ständig reflektion. Skapa sammanhang där vi ständigt kan återknyta till frågor som ”är vi på rätt väg? Leder de sätt vi har valt att arbeta till de resultat vi vill skapa? Är vi sanna mot oss själva eller förnekar vi något för oss själva?”
Skapa en sanningssägarkultur. Bygg en miljö av psykologisk trygghet som gör att alla vågar se sanningen i vitögat och berätta vad de ser. Bygg upp mental beredskap på att identifiera och ta konsekvenser av felsteg så att det går att ändra riktning utan prestigeförlust.
Gör det synligt. Följ upp, återkoppla och lyft fram resultaten – vinsterna – av arbetet. Låt alla känna att de bidrar till en viktig och värdefull utveckling.
Det svåra med hållbarhet och andra strategiska frågor är att de ofta är långsamma. Det krävs disciplin att hela tiden prata om frågor som sällan känns akuta – ”viktiga, men inte bråttom”. Och det är den disciplinen som krävs för att hållbarhet ska bli verklighet, både i form av verkliga resultat men också som en självklar del av er verksamhetskultur.
Så går det att leda för hållbarhet? Ja, men det kräver att vi bygger upp en kultur där människor verkligen känner att de bidrar, att det de bidrar till är viktigt och där alla ser och får bekräftat att deras bidrag spelar roll.
Det kan låta som ett stort jobb, men å andra sidan: när vi har byggt upp en sådan kultur kommer vi att lyckas med allt vi vill.
Kommentarer inaktiverade för Vad kan digital transformation lära sig av potatisens intåg i Sverige?
I en ny bok (”Leadership and Digital Change”, Routledge 2020) skriver jag och min gode forskarvän Docent Einar Iveroth vid Uppsala Universitet om hur man kan leda förändring som drivs av ny digital teknik. I boken använder vi bland annat potatis som metafor. Potatis?! Vad har det med digital transformation att göra?! Låt mig strax förklara varför.
Samhällsförändring med hjälp av ny teknik
Men låt mig allra först vara lite akademisk och nördig. Själva ordet ”digitalisering” behöver nämligen definieras tydligare. Idag används begreppet oerhört brett. Vi har noterat att allt ifrån intern rationalisering av analoga processer till stora transformationer av hela branscher och samhällssektorer går under rubriken ”digitalisering”. Ofta är det själva tekniken som står i centrum – det är i själva verket ”datorisering” det handlar om. Vi menar istället att begreppet digitalisering ska definieras som den samhällsförändring som sker med hjälp av ny teknik, alltså olika intressenters ändrade behov, krav, förväntningar och beteenden som följer av att vi använder nya digitala tjänster och funktioner både på jobbet och i våra vardagsliv. Precis som när potatisen kom till Sverige på 1700-talet och förändrade både synsätt, traditioner, jordbruksmetoder och matvanor.
Kommer ni ihåg historien om hur industrimannen och mångsysslaren Jonas Alströmer tog potatisen till Sverige och räddade oss från svält och elände? Ni tror kanske att det var en framgångssaga, där denna nya exotiska rot från Sydamerika togs emot med öppna armar av en plågad befolkning?! Så var det inte. Det gjordes ett flertal misslyckade försök att få folk att odla potatis istället för annan gröda. Men misstron mot det nya var stark.
Man förstod varken grödan eller odlingstekniken, inte heller vad man skulle göra med det som växte upp. Hur skulle den tillagas? Många åt potatisblast och blev sjuka. Att äta jordiga knölar mötte också misstro, var det ändå inte djävulens påfund? Vad sa kyrkan om saken?! Trots svält och elände fanns ett stort förändringsmotstånd mot det nya och okända. Att höga män från huvudstaden försökte sprida kunskap via komplicerade skrifter gjorde inte saken bättre. Det tog därför flera decennier innan potatisen fick fäste bland befolkningen. Men, när det verkligen skedde ledde det till både bättre folkhälsa, ny matkultur, nya odlingstekniker och jordreformer.
Potatisen blev alltså en katalysator för en radikal samhällsutveckling, precis som datorn varit sedan 1950-talet. Det som gjorde att ”potatistransformationen” lyckades var bland annat att man från Stockholm förstod att det inte gick att bara skicka ut dekret och krav om ny gröda och odlingsteknik, man måste också arbeta med en beteendeförändring hos folket. Denna insikt gällde då och gäller i högsta grad också dagens förändringsledare.
Digitaliseringsinitiativ måste också drivas i två dimensioner, enkelt uttryckt både ”inifrån” och ”utifrån”. Det interna inifrånperspektivet (som nästan alltid handlar om automation, rationalisering och effektivisering) måste kompletteras med ett externt perspektiv som handlar om att förstå och tillgodose användarens (eller kundens/brukarens) ändrade behov, krav och förväntningar.
Den digitala paradoxen
Digitalisering är alltså samhällsförändring med hjälp av ny digital teknik. Och att leda förändring med hjälp av nya tekniska landvinningar handlar som så mycket annat om beteendeförändringar. Här måste vi som leder olika typer av digitaliseringsinitiativ lära oss att anpassa strategin efter den förändring vi står inför. Är det en digital finjustering eller en total transformation av verksamheten? ”Allt” ska sannolikt inte digitaliseras, även om det ibland kan låta så. Vi tror till exempel inte att AI och robotar tar över världen och dödar oss alla i sömnen. Traditionella analoga gränssnitt och personliga relationer kommer att överleva under överskådlig tid, i alla fall inom många samhällssektorer och branscher. Det gäller därför att anpassa sin digitala transformation utifrån både den egna verksamhetens och kundernas behov, krav och förväntningar.
Slutligen vill vi i boken också slå ett slag för gamla hederliga mänskliga kontakter. Vi vet nämligen att nya digitala tjänster också har skapat det vi kallar en ”digital paradox” – många tjänster har förvisso kommit närmare och finns tillgängliga dygnet runt, men avståndet till nära, personliga relationer har ökat. Det är själva kärnan i vårt budskap. Potatisen bidrog till att göra vårt land starkt och framgångsrikt. Det kan även digitaliseringen göra. Om vi driver förändringen på rätt sätt.
