Det handlade till exempel om ledningssystem, hantering av styrande dokument, internkontroll med fokus på kvalitetsrisker, processorienterat arbetssätt, avvikelsehantering och ledningsprocesser. Således väldigt mycket om olika arbetssätt!
Ett fyrtiotal olika verktyg användbara i verksamheters systematiska förbättringsarbete, såsom 5P, 5 Varför, A3-mall, Fiskbensdiagram, Kraftfältsanalys, Påverkansanalys mm fanns redan på plats tack vare duktiga verksamhetsutvecklare ute i verksamheterna. Vi kunde nog utan tvekan notera ”check” på kvalitetsstruktur!

Det vi, på organisationsövergripande nivå, inte kunde notera ”check” på var ett strukturerat arbetssätt för att utveckla kvalitetskulturen.  Nu ska det ändå tilläggas att flera verksamheter i organisationen hade eller var på väg att utveckla en stark kvalitetskultur, ofta var betingad av att man börjat arbeta i enlighet med ISO 9001 Ledningssystem för kvalitet.

Det vi, i det övergripande kvalitets- och utvecklingsrådet, gjorde för att skapa en grund för arbetet med kvalitetskultur var att ta beslut om en policy för kvalitets och utvecklingsarbetet. Policyn redovisar definitioner av kvalitet och utveckling samt sju grundläggande principer för kvalitets- och utvecklingsarbete baserat på SS-EN ISO 9000:2015 ”Ledningssystem för kvalitet – Principer och terminologi”. Detta var ett naturligt steg eftersom principerna intressentfokus, relationshantering med intressenter, ledarskap, medarbetarnas engagemang och motivation, processinriktning, förbättring och faktabaserade beslut harmoniserade med vårt övergripande ledningssystem för kvalitet.

Men vi visste mycket väl att med endast ett antal vägledande principer skulle det inte mycket handling. Så nästa steg blev att koppla på ett antal strategier baserat på SIQ framgångsfaktorer. Den främsta anledningen till att vi kallar dom strategier istället för framgångsfaktorer var att strategier ingick i den nomenklatur som används inom organisationens verksamhetsplanering. Att få in kvalitet och utveckling, baserad på SIQ framgångsfaktorer, som en strategi för att uppnå organisationens målsättningar för invånare och samhälle är i sig själv en framgångsfaktor. Det har även gett oss en  målbild till det framtida kvalitetsarbetet som utgår ifrån samhällsnytta, hållbar utveckling och intressenters tillfredsställelse, som i sig är i linje med organisationens uppdrag.

Naturligt var sedan att koppla på mätning av kvalitetskulturen med hjälp av SIQ Framgångsinsikt och SIQ Kvalitetskultursindex för dialog och prioritering, men även koppla resultatet från dessa till lämpliga verktyg för att, vid behov, kunna arbeta vidare med prioriterade åtgärder.

Som ett svar på min egen fråga i rubriken så har det för oss som organisation både varit en förutsättning och en framgångsfaktor att skapa en ”härlig mix” av ISO-standarder och SIQ Framgångsfaktorer, som utgår från våra egna behov.  Ett aktuellt exempel är att SIQ Framgångsfaktorer är en naturlig del när vi arbetar med standard kopplat till Effektivt ledningsgruppsarbete.

Michael Sjöberg, Fil.dr. i ekologi och miljövård

Strateg inom ledning och styrning, Ordförande för Region Örebro läns kvalitet- och utvecklingsråd, Nationell beredningsgrupp för standardisering inom regioner