Idag organiserar vi fortfarande våra organisationer på ungefär samma sätt som etablerades i och med den industriella revolutionen, vi finner avdelningar och funktioner med specialistkompetens inom avgränsade områden ofta ledd av en chef/ledare som är något av specialist på området snarare än en coachande ledare.

Någon gång kring 1980-talet började man inse att det kunde vara av intresse att tydliggöra organisationers processer och flöden, tvärs igenom en organisation och begrepp som processledning växte fram. För det är ju trots allt för kunden en organisation finns till!

Resultatet idag är ofta ganska komplexa organisationsformer med blandningar av funktioner och processer och mitt i dessa korsningar mellan avdelningar och processer hittar vi de allt mer frustrerade medarbetarna. Det har fungerat hjälpligt och de som kan förenkla detta har varit framgångsrika, men själva utvecklingstakten i vår omgivning gör att nya principer för hur vi leder och styr organisationer behöver utvecklas.

Alla medarbetare har tre jobb eller roller

I grund och botten, och kanske lite förenklat, kan man säga att alla vi medarbetare har i princip tre olika jobb eller roller;

1. Man ska utföra sitt jobb.
2. Man ska arbeta med förbättring, utveckling och innovation kring hur jobbet utförs.
3. Man ska arbeta med sin egen kompetensutveckling.

Jag håller ofta föredrag kring dessa frågor och brukar ställa frågan kring hur stor andel av arbetstiden man ägnar till respektive jobb enligt ovan. Det slår aldrig fel! Nästan alltid säger de flesta att de 99% av tiden, om inte till och med på övertid, jobbar med att utföra sitt jobb på det sätt man sedan länge utarbetat. Det är sällan man hinner med förbättring och innovation kring hur man arbetar, även om man ofta har idéer kring vad man borde göra och ändra och allt för ofta slutar utvecklingssamtalets ambitioner kring kompetensutveckling med att man som mest hittar en lämplig kurs att ”klämma in” vid sidan av att man utför sitt normala jobb. En kurs som sen visade sig fullbokad eller som man inte riktigt hann med. Detta har blivit normen – hur kunde det bli så?

De flesta säger att de 99% av arbetstiden jobbar med att utföra sitt jobb på det sätt man sedan länge utarbetat.

Ja, i en tid av industriell revolution var det ganska logiskt att dela in arbetet i mindre moment där man enkelt kunde utbilda medarbetare inom dessa roller och avgränsade uppgifter. Givet en hyfsat inkrementell utvecklingstakt kring teknik och omgivande konkurrerande verksamheter kom framgången att stå i ett optimerande och förfinande kring att utföra dessa ofta noggrant utmejslade och givna rollerna kring funktioner och processer.

Samma organisationsmodeller består

Tiden har gått och samtidigt som de flesta organisationerna leder och styr som de tidigare gjort har utvecklingstakten i vår omgivning ökat enormt! Inte konstigt att fakta visar att medarbetare har allt svårare att hänga med, delvis inlåsta i gamla hindrande strukturer. Tiden är länge sedan förbi då chefen och ledaren var mer kunnig och auktoritärt skulle visa vägen. Idag har de flesta i en organisation ofta en lika omfattande grundutbildning som ledaren och samtidigt genom ny digital teknik, tillgång till samma omfattande information om vad som händer både inom organisationen och den omgivande omvärlden inte minst.

Samtidigt finns det organisationer som lyckas vara snabbfotade och växer så det knakar och som attraherar de bästa av de bästa medarbetarna! Det är bland annat i studier av hur dessa organisationer arbetar och organiserar sig som vi finner idéerna till morgondagens ledningsmodeller. En reflektion som har slagit mig är att dessa snabbrörliga och framgångsrika organisationerna har ofta ett annat sätt att ta sig an uppgiften med de tre jobben som alla har och som jag beskriver ovan. De har vågat och lyckats förändra proportionerna mellan alla medarbetares tre jobb!

Det tycks delvis vara där nyckeln till framgång ligger! Där är det självklart att man utför sitt jobb, men lika självklart att man organiserat och planerat för tid att arbeta med förbättringar och innovationer i stort och smått och att alla är engagerade i detta arbetet. På samma sätt är det i dessa organisationer naturligt och självklart att man lägger en stor del av tiden på sin egen kompetensutveckling, långt bortanför deltagande i små kurser här och där. De riktigt framgångsrika organisationerna har till och med insett att alla medarbetare har ett fjärde jobb, nämligen att erbjudas möjligheten att vara med och bidra med sin kompetens till det omgivande samhället på lämpligt sätt, och detta inom den ordinarie arbetstiden!

Så om nu en möjlighet till framgång ligger i förändringen av fördelning av tid och fokus på de olika jobben man har, varför ändrar inte bara alla organisationer på detta? Ja det är lättare sagt än gjort! Vi lever samtidigt i en kvartalskapitalism där organisationer hela tiden skall leverera kortsiktiga resultat och då är det tryggt att hålla kvar vid att majoriteten av medarbetare utför sitt grundjobb och möjligen förfinar det lite givet dagens randvillkor. Jag tänker stilla att någon slags darwinistisk effekt kommer nog ändå att lösa detta på sikt. De som håller kvar vid och envist optimerar verksamheten givet dagens villkor kommer att bli omsprungna av andra förr eller senare. Samtidigt kommer de organisationer som lyckas med omfördelningen av alla medarbetares arbetsuppgifter enligt de tre, kanske fyra, jobben jag beskriver ovan, att attrahera de bästa av de bästa medarbetarna och därmed bli ännu mer snabbrörliga med engagerade medarbetare som hela tiden utvecklas och tar nästa steg – ett vinnande team!

Jag tänker stilla att någon slags darwinistisk effekt kommer nog ändå att lösa detta på sikt.

Naturligt med ”time out”-år?

Kanske behöver vi även delvis ta oss an denna utmaning på en samhällsnivå och likt det pensionssystem vi har, utveckla ett liknade kompetensutvecklingssystem, där högskola och universitet inte bara var något man gick till i unga år, utan något där det är helt naturligt att man tar ”timeout” ett år ibland för att koncentrera sig på sitt tredje jobb, den egna kompetensutvecklingen, fullt ut. För att sen åter kunna bidra till utvecklingen i kanske helt andra roller, möjligen även i andra organisationer.

Sätten att leda och styra har i alla tider fått anpassas till samhällsbehoven och situationerna och just nu, för att återgå till de studierna jag refererade till i början, har vi halkat efter helt enkelt. Det är hög tid att vi så snart som möjligt utvecklar dessa morgondagens organisationsformer. Några organisationer har delvis redan gjort det, och de tillhör morgondagens vinnare!

Vad tror du?

Med vänliga hälsningar,

Mats Deleryd, vd, SIQ
mats.deleryd@siq.se